CIO項目管理技巧

　　CIO在項目管理中，不但要有扎實的專業(yè)知識，而且，有時候還不得不掌握一些項目管理的技巧、一些為人處理的方法，如此的話，才能夠在信息化項目管理中，無往不利。下面整理了一些項目管理技巧，歡迎大家閱讀！

　　CIO項目管理技巧1

　　一、把握各種限制之間的平衡。

　　人有時候在各種限制下，不得不進行妥協(xié)、進行平衡。在平時工作中是如此，在信息化項目管理中，也是如此。

　　如在信息化項目的管理中，我們要在用戶需求與項目周期之間進行平衡；再如，項目的范圍、二次開發(fā)的需求要與項目的成本預(yù)算進行平衡；再如，在部門之間發(fā)生矛盾時，我們做為項目管理者，也要在他們之間進行平衡。其實，確切的說，搞平衡有時候不一定是種妥協(xié)，更可能是一種進步。

　　如有一次我在負責公司的客戶關(guān)系信息化管理系統(tǒng)的時候，就遇到了一個平衡的問題。那時候，財務(wù)要求把客戶關(guān)系管理系統(tǒng)跟財務(wù)的總帳系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來。但是，因為這是他們在系統(tǒng)開始實施的時候，才提出來的一個需求。按照原先的需求，只需要到應(yīng)收為止就可以了。所以，若現(xiàn)在要考慮把客戶關(guān)系管理系統(tǒng)跟財務(wù)系統(tǒng)的總帳關(guān)聯(lián)起來的話，項目預(yù)算就不夠了，而且，項目的周期也難以保證，肯定會延長。該怎么辦呢？只能在這之間進行平衡。

　　當時，針對這種情況，我想了幾個平衡方案。

　　一是先不考慮這個需求。把這個需求暫時放放，等到這個項目完工后，再考慮系統(tǒng)的集成問題。但是。這個方案很快被否定了。因為財務(wù)掌握著財政大權(quán)，若不幫他們實現(xiàn)需求的話，那我項目的資金就無法保障。俗話說，兵馬未動，糧草先行。所以說，財政大臣還是不能得罪的。

　　二是增加項目預(yù)算，盡量加快項目進度。因為項目預(yù)算的權(quán)利最終是在財務(wù)總監(jiān)身上，而財務(wù)總監(jiān)跟財務(wù)經(jīng)理又是一家。所以，我就讓財務(wù)經(jīng)理去向財務(wù)總件說明情況，要求增加項目預(yù)算。同時，我也督促相關(guān)人員做好需求，只要增加項目預(yù)算的決定一下來，我就可以馬上啟動項目集成的作業(yè)。果然不出我所料，財務(wù)經(jīng)理出馬，項目預(yù)算增加方案馬上就批下來了。由于我在還沒批下來之前，就開始做準備工作。所以，項目的周期沒有受到多大影響。

　　所以，我們在平衡的過程中，還需要利用各種力量，去達到平衡的目的。若自己權(quán)利不夠大，資格不夠老，面子不夠大，那就要其他人，特別是當事人去幫自己搞平衡，這比自己出馬，要好得多。

　　二、不能隨便答應(yīng)別人的要求；一旦承諾，就需要兌現(xiàn)。

　　在信息化項目工作中，兌現(xiàn)承諾是非常重要的。若你剛開始答應(yīng)別人可以實現(xiàn)某個需求，幫他們解決某個問題，而結(jié)果呢，在后續(xù)項目推進的過程中，沒有實現(xiàn)。那么他們就會對你失去信心，同時，也會對項目失去信心。俗話說，好事不出門，壞事傳千里。也就是說，你幫他們實現(xiàn)了十個需求，他們可能還不放在心上；但是，若你承諾他們的，有一個需求不能實現(xiàn)，那么企業(yè)員工就會纏住你不放了，會把你一棒子打死。再這方面，我深有感觸。

　　我剛開始負責的第一個信息化項目就是ERP項目。那是，我們作為企業(yè)ERP項目的內(nèi)部負責人，可謂是初生牛犢不怕虎；同時因為沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗，對企業(yè)的操作流程也不是很熟悉。只要用戶提出的需求，我覺得比較可行，就信誓旦旦的承諾，一定幫他們實現(xiàn)這個需求。那時，也沒有考慮這個需求是否合理，對其他操作是否有沖突。結(jié)果呢，當然是弄得傷痕累累。雖然，ERP項目最后成功上線了，但是，用戶的一些不合理的需求，還是沒能在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。如成本會計需要按銷售訂單來進行產(chǎn)品成本的統(tǒng)計，但是，實際管理中，由于有些訂單使用的是庫存，而有些銷售訂單又是合并采購與生產(chǎn)，所以，根本無法實現(xiàn)按銷售訂單來統(tǒng)計生產(chǎn)成本的需求。結(jié)果呢，我雖然幫助財務(wù)用戶及成本會計實現(xiàn)了大部分需求，幫助他們解決了大部分問題，但是，在最后項目的評估上，還是遭受到了成本會計的責問。這也是我咎由自取，在不了解業(yè)務(wù)的情況下，信口開河，對別人亂承諾。

　　從此以后，我對于我不熟悉的領(lǐng)域，就再也不會隨便答應(yīng)了。我會禮貌的說，先回去進行測試后，再看行不行。一旦給用戶有了承諾，就要想法設(shè)法的實現(xiàn)，不然的話，對于項目的進展是不利的；對于你自己個人的考核，也會有很大影響。

　　三、實現(xiàn)全程質(zhì)量管理。

　　說實話，很多人在信息化項目的管理過程中，沒有質(zhì)量管理的概念。他們在實施信息化項目的時候，覺得剛開始只需要過得去就可以了，等到項目上線了，我們再花時間慢慢的改善系統(tǒng)。其實，這是一個很不科學的管理方法。

　　如我認識一個朋友，他們也剛要上一套ERP系統(tǒng)。他們再上ERP系統(tǒng)之前，在企業(yè)中，已經(jīng)有一套產(chǎn)品管理系統(tǒng)，有產(chǎn)品基本信息、價格、物料清單、供應(yīng)商信息等等。但是，在實施這套產(chǎn)品管理系統(tǒng)的時候，由于種種原因，如編碼不夠規(guī)范、系統(tǒng)控制不夠嚴格、操作人員責任心不夠等等，導致這套系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不是很準確。要么就是數(shù)據(jù)重復，相同的產(chǎn)品對應(yīng)不同的編碼，即一物多碼情況普遍存在；要么就是價格過時，好幾年沒更新了；又或者因為生產(chǎn)工藝的更新等等，物料清單的用量沒有及時更改，等等。但是，我朋友為了趕項目進度，同時，也確實因為產(chǎn)品基本信息數(shù)量龐大，物料清單更是復雜，所以，在對原由數(shù)據(jù)沒有進行核對的情況下，不管數(shù)據(jù)質(zhì)量，只管項目進度，盲目的把這些不準確的數(shù)據(jù)都導入到了新的ERP系統(tǒng)中去。他的想法是，現(xiàn)在由于時間緊迫，沒有這么多的時間，也沒有這么多的人來核對這些信息。只有等遇到問題時，再去進行修改、核對�？墒�，事與愿違。因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在嚴重的錯誤，所以，在跑ERP系統(tǒng)的時候，如系統(tǒng)模擬運行時，就無法進行下去。因為ERP系統(tǒng)計算出來的數(shù)據(jù)，是馬頭不對馬尾，企業(yè)用戶根本無法使用。最后，不得不返工。把原先的數(shù)據(jù)整理、核對完畢后，再進行后續(xù)的工作。本來想節(jié)省一點時間的，沒想到，反而因為返工浪費了更多的時間。

　　其實，類似的案例在很多人身上都發(fā)生過，包括在我身上。所以，我覺得很多CIO身上所缺少的就是那種質(zhì)量管理的理念。我個人認為，我們在負責信息化項目的過程中，一定要腳踏實地，抓好每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理。否則的話，項目即使順利上線了，其結(jié)果也不會很理想。

　　四、注意項目管理中的風險。

　　在項目管理的風險意識上，我很同意一位前輩說的話。他說，我們在項目管理的過程中，若不去控制風險，那么，風險反過來就是控制你。所以，在信息化項目實施之前，先花一定的時間去了解項目存在的風險，對于我們控制項目風險，保障項目的最后成功，是具有非常重大的利益的。

　　其實，大部分信息化項目的風險都是有跡可循的。

　　如對于一些信息化管理系統(tǒng)，例如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等等這些大型的信息化管理系統(tǒng)，其存在的風險無非是以下幾類。

　　一是安全風險。其包括兩個部分，一是來源與系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的風險，因為系統(tǒng)的漏洞或者網(wǎng)絡(luò)的故障，可能使得信息化管理系統(tǒng)無法運行，從而到企業(yè)員工對信息化管理系統(tǒng)產(chǎn)生依賴后，沒有系統(tǒng)就不知道該做什么事情了。如我公司有一次停電，系統(tǒng)全部不能用，辦公室人員就不知道該干什么了，個個都做在一起聊天。其實，當員工對信息化系統(tǒng)形成依賴后，當系統(tǒng)當機后，他們就會很不習慣，也不會再去做手工作業(yè)。所以，我們在考慮項目實施的時候，再這個方面要充分重視。不要妄想著，系統(tǒng)當機也沒事情，他們可以手工作業(yè)。若有這個想法的話，那你離“死期”也就不遠了。二是數(shù)據(jù)的.安全。在系統(tǒng)剛開始實施的時候，一般的情況下，可能不會設(shè)置很負責的管理權(quán)限。所以，在項目剛開始的時候，很多員工就可以看到系統(tǒng)里的大部分數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品價格、客戶信息等內(nèi)容。我認識一家企業(yè)，他們的員工就利用ERP系統(tǒng)剛開始上線的時候，對于權(quán)限控制不完善，把系統(tǒng)里的客戶信息其他們的產(chǎn)品價格泄露給了公司的競爭對手，導致企業(yè)流失了不少的客戶。所以，在項目上線的時候，我們就要充分認識到系統(tǒng)的安全風險，先做防范。

　　二是流程沖突的風險。我們都知道，信息化管理的本質(zhì)就是標準化管理。所以，在信息化管理軟件項目推進的過程中，必然會遇到企業(yè)現(xiàn)有流程跟標準流程存在的一種沖突。不在沉默中死亡，就在沖突中爆發(fā)。要調(diào)和這兩著的沖突，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)系統(tǒng)的平穩(wěn)過度，企業(yè)是要承擔一定的風險的。這個風險我們也要預(yù)先估計到，不要等到事情來臨了，我們才想法子去處理他，那就顯得太遲了。

　　CIO項目管理技巧2

　　1、判斷輕重緩急，確立優(yōu)先次序多IT項目管理最重要的一步是：先考慮項目的優(yōu)先權(quán)利。當面對多個IT項目時，決定CIO要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個喜歡的項目并只關(guān)注于這一個項目是沒有用的，需要仔細分析以確保重要項目能達到和滿足公司最急切的需求。因為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化，造成對IT的需求也是多樣化。所以，許多IT項目都是交叉并列進行的。因此，CIO要確保每一個項目的任務(wù)都被恰當并且合理地排序。我見過許多CIO在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草，疲于奔命。所以，將每一個IT項目明確地細分并將其正確地排序，這是十分必要的。另一方面，對多個IT項目進行優(yōu)先權(quán)利的排序還有助于CIO應(yīng)付項目進行中的工程變更。好多時候，IT部門每年都會收到數(shù)個變更請求之中。只有有了優(yōu)先權(quán)利排序，CIO才能看到什么是最緊迫的，哪些請求是可以先放緩一下，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替。

　　2、建立多項目管理機制不僅僅是鄧崗，多項目管理在許多CIO眼里也是一道難題。由于沒有良好的多項目管理體制，我們常常會看到許多IT項目在資源沖突的時候會半途而費。為此，許多CIO常常抱怨公司中有太多同時進行的項目，使許多項目都沒能按時完成，虎頭蛇尾。多項目管理的一個核心難題是：如何緩解多個項目對資源的爭奪，如何解決多項目在時間、資源方面的過載問題，以及解決多項目溝通的效率。因此，建立一個良好的多項目管理機制是關(guān)鍵一步，只有通過對各種資源的合理應(yīng)用才是CIO破解多項目管理難題的好方法。說到建立多項目管理機制，鄧崗的經(jīng)驗是CIO可以創(chuàng)建一個多項目的核對表，它可以幫助CIO有效地獲取和收集所有項目的工作情況。這個核對表可以全程監(jiān)視所有正在進行的IT項目，給出所有IT項目的全貌描述（從計劃、實施到收尾階段），同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。例如列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見，每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預(yù)算階段還是進行狀態(tài)。通過這個工作流程，CIO可以看到某個項目如何被放到優(yōu)先位置上并正在實施。

　　3、利用時間差，盡量避免資源爭奪在多項目管理中，盡量錯開多個IT項目間在同一時間對同一資源和人員的爭奪是一個有效的管理方法。例如利用時間差把多個IT項目分時實施，讓關(guān)鍵資源（資金，人力資源等）保持非過載狀態(tài)。

　　如果無法解決時間差問題時，一般可采取增加資源或確定項目資源優(yōu)先使用的途徑來解決。例如短平快的核心IT項目可具有較高優(yōu)先使用權(quán)，但不能一直在整個項目階段中獨占資源。不過，對于大多數(shù)CIO來說，增加資源一般不太可能，因為它增加了項目成本。優(yōu)先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期，實際場合中應(yīng)在成本和時間中進行權(quán)衡。

　　4、清楚各項目團隊能力，適當授權(quán)解放自我需要一直記住的是，CIO是公司多IT項目的最終負責人，但CIO的精力和時間有非常有限，古語有云：“好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上”。所以，CIO必須對所有IT項目做出適當?shù)氖跈?quán)。CIO在實施多個項目時，清楚各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也至關(guān)重要。例如，如果項目經(jīng)理和其團隊能力比較強，CIO可以執(zhí)行粗放式管理，對于那些進取心強的員工，充分授權(quán)的管理方式能夠為他們所喜愛。同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放式管理的一些漏洞來使CIO突然發(fā)現(xiàn)面臨一個爛攤子。但是如果一個項目經(jīng)理和其團隊能力比較弱，那么CIO就需要花多點時間和精力來協(xié)助。只有這樣，才能最大可能保證多個項目團隊同時順利進行。

　　這里提醒一下，就是需要密切關(guān)注多IT項目在人力分配上是否合理�，F(xiàn)在的IT項目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，IT項目實際上基本都處于時間被嚴重壓縮的狀態(tài)。那么在這個時候，CIO必須要考慮人力安排是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調(diào)部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分項目忙得半死的同時，另外一部分項目的人非�？臻e，這是很殺傷士氣的�？傊�，從CIO的角度來看，沒有必要知道每個IT項目中的細節(jié)，因為事無巨細的關(guān)注太多的項目會耗盡CIO的所有精力。但對于CIO來說，最重要的是要對整個企業(yè)的多個IT項目有一個全局性的思考。

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