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項目組織知識詳解
所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達到它的特定的目標，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設置不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的一種人的組合體。那么項目組織又是怎么樣的呢？一起來了解一下！
一、組織的基本原理
1.組織的概念
組織有兩種含義。第一種含義是指組織機構(gòu)，即按一定的領(lǐng)導體制、部門設置、層次劃分、職責分工等構(gòu)成的有機整體，其目的是處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系;第二種含義是指組織行為，即通過一定權(quán)力和影響力，為達到一定目標，對所需要資源進行合理配置，目的是處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。
2.項目管理組織的職能
項目管理組織職能是項目管理的基本職能，項目管理組織具有以下幾個職能：
(1)計劃。即為實現(xiàn)所設定的目標而制定出所要做的事情的安排，并對資源進行配置。
(2)組織。即為實現(xiàn)所設定目標，必須建立必要的權(quán)力機構(gòu)、組織層次和組織體系，并規(guī)定職責范圍和協(xié)作關(guān)系。
(3)控制。即采用一定方法、手段使組織按一定的目標和要求運行。
(4)指揮。即上級對下級領(lǐng)導、監(jiān)督和激勵。
(5)協(xié)調(diào)。使各層次各體系之間步調(diào)一致，共同實現(xiàn)所設定的目標。
管理層次不宜過多，否則是一種浪費，也會使信息傳遞慢、指令走樣、協(xié)調(diào)困難
3.組織構(gòu)成因素
組織構(gòu)成由管理層次、管理跨度、管理部門、管理職責四大因素組成。各因素密切相關(guān)、相互制約。在組織結(jié)構(gòu)設計時，必須考慮各因素間的平衡銜接。
(1)合理的管理層次。管理層次是指從最高管理者到實際工作人員的等級層次的數(shù)量。管理層次通常分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層、操作層。決策層的任務是確定管理組織的目標和大政方針，它必須精干、高效;協(xié)調(diào)層主要行使參謀、咨詢職能，其人員應有較高的業(yè)務工作能力，通過執(zhí)行層直接調(diào)動和組織人力、財力、物力等具體活動內(nèi)容，其人員應有實干精神并能堅決貫徹管理指令;操作層是從事操作和完成具體任務的，其人員應有熟練的作業(yè)技能。
(2)合理的管理跨度。管理跨度是指一名上級管理人員所直接管理的下級人數(shù)。
管理跨度大小取決于需要協(xié)調(diào)的工作量。
管理跨度的大小彈性較大，影響因素很多。它受管理人員性格、才能、個人精力、授權(quán)程度以及被管理者的素質(zhì)等影響很大。此外，還與職能的難易程度、工作地點遠近、工作的相似程度、工作制度和程序等客觀因素有關(guān)。
(3)合理劃分部門。組織中各部門的合理劃分對發(fā)揮組織效應是十分重要的。部門的劃分要根據(jù)組織目標與工作內(nèi)容確定，形成既有相互分工又有相互配合的組織系統(tǒng)。
(4)合理確定職能。組織設計中確定各部門的職能，應使縱向的領(lǐng)導、檢查、指揮靈活，達到指令傳遞快、信息反饋及時。要使橫向各部門之間相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，使各部門能夠有職有責、盡職盡責。
4組織組織活動的基本原理
(1)要素有用性原理
一個組織系統(tǒng)中的基本要素有人力、財力、物力、信息、時間等，這些要素在組織活動過程中都是有用的。項目管理人員合理安排和使用，充分發(fā)揮各要素的作用，盡最大可能提高各要素的有用率。
(2).動態(tài)相關(guān)性原理
系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間相互聯(lián)系，又相互制約，這種相互作用推動組織活動的進步與發(fā)展。充分發(fā)揮組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的作用，是提高組織管理效應的有效途徑
(3).主觀能動性原理
組織管理者要把人的主觀能動性發(fā)揮出來。如果能夠充分發(fā)揮人的主觀能動性，就會取得很好的管理效果。
(4).規(guī)律效應性原理
組織管理者在管理過程中，要掌握規(guī)律，按規(guī)律辦事，以達到預期的目標，取得良好的效應。
二、建立項目組織的步驟
1.確定組織目標
項目目標是項目組織設立的前提，應根據(jù)確定的項目目標，明確劃分分解目標，列出所要進行的工作的內(nèi)容。
2.確定項目工作內(nèi)容
根據(jù)項目目標和規(guī)定任務，明確列出項目工作內(nèi)容，并進行分類歸并及組合是一項重要組織工作。對各項工作進行歸并及組合并考慮項目的規(guī)模、性質(zhì)、工程復雜程度以及單位自身技術(shù)業(yè)務水平、人員數(shù)量、組織管理水平等。
如進行實施階段全過程項目管理，工作劃分可按設計階段和施工階段分別歸并和組合。
3.組織結(jié)構(gòu)設計
(1)確定組織結(jié)構(gòu)形式。
(2)合理確定管理層次。管理組織結(jié)構(gòu)中一般應有三個層次：一是決策層;由項目經(jīng)理和其助手組成，要根據(jù)工程項目的活動特點與內(nèi)容進行科學化、程序化決策;二是中間控制層(協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層)。由專業(yè)工程師和子項目工程師組成，具體負責規(guī)劃的落實，目標控制及合同實施管理，屬承上啟下管理層次;三是作業(yè)層(操作層)。由現(xiàn)場人員組成，負責具體的操作工作。
4.配置工作崗位及人員
5.制定崗位職責標準與考核要求
6.制定工作流程與考核標準
三、項目管理的組織機構(gòu)形式
項目組織形式應根據(jù)工程項目的特點、工程項目的承包模式、業(yè)主委托的任務以及單位自身情況而確定。常用的組織形式有以下幾種：
1.直線制組織
直線制組織中項目經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導，人員相對穩(wěn)定，接受任務快，信息傳遞簡單迅速，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。這種組織形式的主要優(yōu)點是機構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責分明、決策迅速、隸屬關(guān)系明確。缺點是實行沒有職能機構(gòu)的“個人管理”，這就要求決策者懂得各種業(yè)務，懂得多種知識技能，成為“全能”式人物。缺點是專業(yè)分工差，橫向聯(lián)系困難。該組織適用于中小型項目。
2.職能制項目組織
職能制項目組織，是項目經(jīng)理下設的一些職能機構(gòu)，分別從職能角度對基層進行業(yè)務管理，這些職能機構(gòu)可以在項目經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，就其主要管理的業(yè)務范圍，向下下達命令和指示。此種形式適用于項目地理位置上相對集中的項目。
職能制項目組織機構(gòu)的主要優(yōu)點是強調(diào)管理業(yè)務的專業(yè)化，注意發(fā)揮各類專家在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時可以減輕領(lǐng)導者的負擔。但是這種機構(gòu)沒有處理好管理層次和管理部門之間的關(guān)系，形成多頭領(lǐng)導，下級執(zhí)行者接受多人指令，容易造成職責不清。
3.矩陣式項目組織
矩陣式組織是將項目組織機構(gòu)與職能部門按矩陣方式組成的機構(gòu)組織。矩陣中每個成員都受項目經(jīng)理和職能部門的雙重領(lǐng)導，項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理對項目成員都有權(quán)控制和使用。職能部門負責人在安排人員時，要保證項目的職能服務，根據(jù)項目不同的職能需要配置人員。該組織適用于大型復雜的項目，或多個同時進行的項目。
矩陣式組織機構(gòu)形式的優(yōu)點是根據(jù)工程任務的實際情況靈活地組建與之相適應的管理機構(gòu)，具有較大的機動性和靈活性。它體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)組合，有利于調(diào)動各種人員的積極性。但是矩陣式組織機構(gòu)經(jīng)常變動，穩(wěn)定性差，業(yè)務人員工作調(diào)動頻繁。組織中任何人都受兩個領(lǐng)導指揮，會造成矛盾，產(chǎn)生扯皮。
四、工程項目組織的管理模式
1.總分包模式
業(yè)主將全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件程任務符合要求的承包單位，由該單位再發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系。
采用總分包模式的特點：
(1)有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同的管理。
(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風險。
(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包人與分包人之間通過分包合同建立了責、權(quán)、利關(guān)系，在承包人內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包人的自控，又有總包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。
(4)有利于縮短建設工期�？偝邪司哂锌刂频姆e極性，分包人之間也有相互制約的作用。此外，在工程設計與施工總承包的情況下，由于設計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。
(5)招標發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。
(6)對總承包人而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。
2.平行承包模式
業(yè)主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發(fā)包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，并分別與各承包人簽訂合同。這時，各承包人之間的關(guān)系是平行的。
采用平行承包模式的特點
(1)有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包人。由于合同內(nèi)容比較單一，合同價值小，風險小，對不具備總承包管理能力的中小承包人較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進行選擇，為擇優(yōu)選擇承包人創(chuàng)造了條件。
(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當于有了后序工作的控制，比自己控制更有約束力。
(3)有利于縮短建設工期。由于設計和施工任務經(jīng)過分解分別發(fā)包，設計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項目的建設工期。
(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。
(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。
相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包人的綜合優(yōu)勢。
3.聯(lián)合體承包模式
當工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設任務，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。
采用聯(lián)合體承包的特點：
(1)對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設工期的控制。
(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭力，同時也增強了抗風險能力。
4.合作體承包模式
當工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，形成一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮的協(xié)調(diào)下完成承包任務。
采用合作體承包模式的特點：
(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作機構(gòu)不承攬項目合同的經(jīng)濟責任，這一風險將由業(yè)主承擔。
(2)各承包人之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設任務相適應的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。
5.EPC承包模式
EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包人或承包人聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。
采用EPC模式的特點：
(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包人簽訂合同，合同數(shù)量少，使得的業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。
(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風險。
(3)有利于縮短建設工期。由于設計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。
(4)對總承包人而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也較大。
6.CM承包模式
它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包人的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動，組織快速路徑的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”。
1.CM承包模式的特點
(1)采用快速路徑法施工。即在工程設計尚未結(jié)束之前，當工程某些部分的施工圖設計已經(jīng)完成時，就開始進行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設計階段。
(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non一Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包，與分包人的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包人簽訂分包合同。
(3)CM合同采用成本加酬金方式。
2)實施CM承包模式的價值
CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜建設工程。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價值遠不止于此，它在工程質(zhì)量、進度和造價控制方面都有很大的價值。
(1)工程質(zhì)量控制方面的價值。
�、僭O計與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量
�、趪栏竦墓こ藤|(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證
(2)工程進度方面的價值。
由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實現(xiàn)了有條件的“邊設計，邊施工”，使設計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設工期。
采用CM承包模式，比工程建設總承包的招標時間更短。
CM單位在工程項目設計早期即可參與項目的實施，并對工程設計提出合理化建議，可以減少施工階段因修改設計而造成的實際進度拖后。
實現(xiàn)設計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進度安排看作一個完整的系統(tǒng)工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設備采購計劃，并提前安排設備招標、提前組織設備采購，從而可以避免因設備供應工作的組織和管理不當而造成的工程延期
CM單位一般都擁有一套先進的計算機進度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進行工程項目的進度安排和控制。
(3)工程造價控制方面的價值。
與施工總承包相比，采用CM承包模式合同價更具合理性。
CM單位不賺取總包與分包之間的差價。
應用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。
GM大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風險。
采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。
7.Partnering模式
Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀90年代中后期，其應用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡和香港等國家和地區(qū)。近年來日益受到建設工程管理界的重視。
我國大陸有的學者將其譯為伙伴關(guān)系，臺灣學者則將其譯為合作管理。
1)Partnering模式的主要特征
(1)出于自愿。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。
(2)高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。
(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。
(4)信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。
2)Partnering模式的組成要素
Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：
(1)長期協(xié)議。通過與業(yè)主達成長期協(xié)議、進行長期合作，承包人能夠更加準確地了解業(yè)主的需求;同時能保證承包人不斷地獲取工程任務，從而使承包人將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這
(2)資源共享、風險共擔。。工程建設參與各方共享有形資源(如人力、機械設備等)和無形資源(如信息、知識等)。
(3)相互信任。相互信任是確定工程建設參與各方共同目標和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
(4)共同的目標。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。工程建設參與各方要充分認識到，只有工程建設項目實施結(jié)果本身是成功的，才能實現(xiàn)他們各自的目標和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果
(5)合作。工程建設參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。
Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、cm承包模式等。
拓展：項目工程組織保障措施
一、項目組織實施機制
本項目在認真執(zhí)行《河北省重點研發(fā)計劃項目管理辦法》的基礎(chǔ)上，加強項目的規(guī)范化、科學化管理，建立科學、合理的組織管理體系，建立、健全各項管理制度，以保證項目的順利完成。
1.項目組織管理方式
本項目的組織單位是河北省古代建筑保護研究所，課題承擔北京甲秀榮成文化產(chǎn)業(yè)有限公司、高等院校和企業(yè)等技術(shù)研發(fā)單位。在項目組織單位的統(tǒng)一領(lǐng)導下，聘請專家組，成立項目管理辦公室，落實專職項目管理人員1-2人，課題承擔單位各行其責，共同開展項目的研究工作。
組織單位負責項目的總體組織協(xié)調(diào)工作，根據(jù)項目建議的整體框架，組織編寫項目可行性研究報告；組織簽訂任務書；組織項目的實施和監(jiān)督檢查，協(xié)調(diào)并處理項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的有關(guān)問題。嚴格按照項目《任務書》的總體規(guī)劃要求，落實項目各項任務。接受有關(guān)管理部門的管理和監(jiān)督，按要求匯總、報告項目執(zhí)行情況，及時報告項目執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題；組織實施課題驗收。
課題承擔單位的主要職責是根據(jù)項目總體目標和技術(shù)路線的需要，嚴格按照任務分工和考核指標要求對開展課題的研究工作，提供課題實施的配套條件和人員投入，接受有關(guān)管理部門和項目組織單位的管理和監(jiān)督，按要求報告課題執(zhí)行情況，及時報告課題執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問題。
2．項目管理協(xié)調(diào)機制
建立有效的項目管理協(xié)調(diào)機制，充分調(diào)動各參與單位的積極性。構(gòu)建職責分明、運行高效的管理協(xié)調(diào)組織體系。
（1）項目管理辦公室項目管理辦公室由項目組織單位有關(guān)管理人員和課題負責人組成，負責項目的日常管理工作，主要包括項目執(zhí)行過程管理，數(shù)據(jù)資料匯總，依據(jù)任務書的要求對各參加單位承擔的工作進行檢查和監(jiān)督。
�。�2）專家組
專家組由項目所在領(lǐng)域的技術(shù)專家、經(jīng)濟專家、管理專家等組成，對項目的研究方案和重大技術(shù)問題等提供咨詢。
�。�3）定期例會制度
項目主持單位將參與各單位制定詳細的工作進度安排，并按期檢查項目執(zhí)行情況，課題組定期召開工作會議，研討工作中出現(xiàn)的問題，資源共享，互通有無，相互幫助，確保項目執(zhí)行過程得到有效的控制與監(jiān)督。項目經(jīng)費使用嚴格執(zhí)行科技部重大項目管理的有關(guān)的財務規(guī)定，經(jīng)費使用列項及支出按合同規(guī)定要求進行。
二、保障措施
（1）建立專項實施多部門協(xié)調(diào)機制和重大事項決策機制，充分發(fā)揮部門、行業(yè)和地方的積極性。成立專項專家咨詢委員會，全過程跟蹤專項實施，確保專項任務目標落地。
�。�2）根據(jù)本項目研究目標和工作安排，本項目各承擔單位將對研究計劃實施所需要的人力、物力和工作時間等條件給予保障，嚴格遵守科技部科技計劃管理有關(guān)規(guī)定，保證項目的順利實施和成功完成。項目成員單位許諾提供的70萬元配套資金，要嚴落實到位，真正用于工程應用與示范以及項目研究期間的設備與工藝配套、樣機制造、工業(yè)性實驗等方面的資金保障。
（3）建立產(chǎn)學研用聯(lián)合攻關(guān)機制，統(tǒng)籌項目承擔單位所擁有的“國家重大工程材料服役安全科學中心”、“金屬礦山安全技術(shù)國家重點實驗室”、“煤礦深井建設技術(shù)國家工程實驗室”、“礦山重型裝備國家重點實驗室”等國家級實驗室和“國家金屬采礦工程技術(shù)研究中心”、“礦山機電檢測檢驗中心”等國家、省部級實驗研究中心和專業(yè)檢測機構(gòu)。建立專項信息成果共享機制和信息統(tǒng)一發(fā)布平臺，促進科研信息共享；
�。�4）發(fā)揮專業(yè)機構(gòu)在項目管理中優(yōu)勢，強化重點專項一體化組織實施，制定專項實施的管理措施，保證專項順利實施；落實依托工程和應用示范。各項目參與部門要積極為參研單位和科研人員提供配套條件，營造良好的科研環(huán)境。
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