項目管理體系的三個層次

　　在IT服務公司構(gòu)建項目管理體系時可能會面臨項目“多元化”的問題，即項目的領(lǐng)域、規(guī)模、類型(研發(fā)、實施、維護)差異很大，因此難以建立一個統(tǒng)一的項目管理體系。實際上，可以通過分層管理的方式解決這個問題，這里結(jié)合神州數(shù)碼的項目管理體系與大家討論構(gòu)建項目管理體系中的思路和體會。

　　三層體系是按項目管理的重點將體系劃分為“項目級”、“過程級”和“人員級”三個層次，并通過這三者的集成管理和相互促進不斷提高軟件項目的開發(fā)質(zhì)量和效率。

　　項目級

　　項目級是指公司項目監(jiān)控體系，管理的重點是項目的運行指標，解決“如何管好公司內(nèi)的(多個)項目”問題。這個層次應該由公司內(nèi)專門的部門負責，統(tǒng)一對項目的立項、執(zhí)行和結(jié)項執(zhí)行全程監(jiān)控。神州數(shù)碼于2001年初即建立了公司層項目監(jiān)控體系并實現(xiàn)了對各類軟件項目的統(tǒng)一管理，目前該體系已經(jīng)包括立項控制、狀態(tài)跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計和結(jié)項評估等控制環(huán)節(jié)，可以動態(tài)監(jiān)控每個項目的范圍、時間、質(zhì)量、成本、人力、風險等狀態(tài)，為完成項目目標、提高客戶滿意度發(fā)揮了重大作用。監(jiān)控體系各控制過程如下：

　　1)立項控制。立項時需要提交《工作說明書》、《進度計劃》、《質(zhì)量保證計劃》、《項目預算》、《人力資源計劃》和《風險評估表》，由項目管理部批準后執(zhí)行。同時上述資料將作為跟蹤的基準。如果出現(xiàn)重大問題需要變更，則修改后項目計劃作為新的基準。

　　2)狀態(tài)跟蹤。項目運行中每周提交項目周報，報告變更、進度、質(zhì)量、抱工單、問題和風險等內(nèi)容。周報通過接口導入公司的數(shù)據(jù)庫，匯總出周報表和月報表，跟蹤每個項目的狀態(tài)。

　　3)偏差控制。當項目的運行偏差超出規(guī)定范圍時，項目管理部的監(jiān)理會著手調(diào)查原因，并根據(jù)情況發(fā)出預警或要求整改。同時建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復正常。

　　4) 階段評估。在里程碑對交付物進行評審，對項目的關(guān)鍵指標進行評估，對項目經(jīng)理和團隊進行評價。根據(jù)評估的結(jié)果綜合考慮是否需要調(diào)整計劃和預算。

　　5)過程審計。不定期對項目組進行審計，檢查執(zhí)行過程規(guī)范的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，并由項目監(jiān)理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質(zhì)量的一個重要指標，并直接影響項目的考核。

　　6) 結(jié)項評估。項目結(jié)束時對照立項資料檢查工作的完成情況，參考工作范圍和需求的變更工作量，對項目進行綜合評價。

　　過程級

　　過程級是指公司的過程規(guī)范，其管理的重點是項目的執(zhí)行過程，解決“如何管好一個項目”的問題。這個層次由項目組負責執(zhí)行，而公司負責制定規(guī)范、培訓和審計。過程規(guī)范可以根據(jù)不同的領(lǐng)域、規(guī)模和項目類型有所不同，例如神州數(shù)碼的產(chǎn)品研發(fā)項目采用SEI所定義的SW-CMM1.1模型;對于ERP實施項目采用ERP廠商自己所定義的項目實施模型。

　　過程建設對一個公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規(guī)范是項目監(jiān)控體系的基礎，沒有過程規(guī)范無法產(chǎn)生需要的度量數(shù)據(jù);另一方面，過程規(guī)范的又往往被技術(shù)人員視為“束縛”，如果沒有高層的推動和文化的轉(zhuǎn)變，很難真正執(zhí)行。

　　從實際情況看，過程化建設要想取得成功，一要長期堅持、二要持續(xù)改進。以神州數(shù)碼為例，前身之一“聯(lián)想系統(tǒng)集成有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認證，但只是初步建立了軟件項目的過程規(guī)范;經(jīng)過了近3年持續(xù)改進，并通過不斷加強員工的“過程意識”才基本落實。之后，通過ISO9000：2000版認證、CMM評估、項目監(jiān)控體系等一系列舉措，逐步實現(xiàn)了 “過程”在公司級受控。實事求是地講，至今過程建設仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。

　　人員級

　　是指培訓體系，管理的重點是人員的效率，解決“如何做好項目中的一件事”的問題。這個層次的工作個性化非常強，可能每個項目組都不同。這個層次的工作可以分為兩個方面：一方面通過各種培訓提高個人能力，例如為開發(fā)人員設置技術(shù)和軟件工程課程，為項目經(jīng)理的設置項目管理、客戶關(guān)系、員工管理等課程，還可以根據(jù)需要為個人提供有針對性培訓;另一方面，可以引入新的技術(shù)和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率，并降低規(guī)范化造成的管理成本。

　　項目管理體系三個層面之間的相互促進可以不斷推動體系的發(fā)展：過程規(guī)范是監(jiān)控體系的基礎，但隨過程化建設的不斷深入，監(jiān)控的內(nèi)容會不斷深入和細化，公司對項目的控制力也會不斷增強;隨著人員經(jīng)驗的積累和工具方法改進，又會不斷優(yōu)化各個過程，并作為過程規(guī)范轉(zhuǎn)化為組織的能力;而過程改進的效果和人員效率變化又可以直接通過監(jiān)控體系的運行指標中反映出來，作為進一步行動的依據(jù)。

　　綜上所述，三層項目管理體系是從共性到個性的漸進。“項目級” 統(tǒng)一對時間、質(zhì)量、成本等指標進行監(jiān)控，監(jiān)控范圍覆蓋所有類型的軟件項目; “過程級”依據(jù)不同的領(lǐng)域、規(guī)模和項目類型有所不同。“人員級”具有很強的個性化，依據(jù)不同項目、不同的個人和不同的工作需要有針對性地培訓人員、選擇工具/方法。通過三層的互動，可以推進體系的不斷發(fā)展。

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