項目經理的管理職能

　　項目經理是一個管理崗位，需要具備計劃、組織、指揮、溝通能力、公關能力、控制能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力較強、會用人和培養(yǎng)人才，下面再詳細了解了解他的管理職能：

　　1. 計劃

　　計劃是定義組織的目標，確定一項總體戰(zhàn)略和決策以實現這些目標，以及為組織的公共活動制定方案。項目管理的總體戰(zhàn)略和決策是由公司和項目經理共同確定的，戰(zhàn)略管理和決策直接決定項目的成敗。對于企業(yè)而言需要研究合作方是否可靠(企業(yè)的財務杠桿、業(yè)績、誠信等)，確定合作后，項目的目標和使命如何制定，涉及到哪些技術(bim動態(tài)管理技術，視頻化監(jiān)控技術等)，資源和成本投入(是否創(chuàng)雙優(yōu)，臨建，大型機械等)和合同和分包管理等。作為項目經理首先對與企業(yè)的戰(zhàn)略和決策有建議的權利，一旦決策和戰(zhàn)略確定后，企業(yè)會與項目經理簽訂項目目標責任書，項目經理應該組織項目管理團隊進行項目實施計劃書、施工組織設計和安全策劃書編制。項目施工計劃書的編制中作為項目經理應帶領團隊仔細研究業(yè)主合同，施工圖紙，招投標書，現場施工環(huán)境和地勘報告，必須針對項目的獨特性對現場的施工順序，施工平面圖，臨建設施，圖紙預算，施工工期節(jié)點進行仔細策劃，實現圖紙和方案雙優(yōu)化;找出二次經營點，施工中向業(yè)主的簽證和索賠，節(jié)約開流;可以采取的新技術、新工藝、新設備、新材料實現降本增效同時編制有效的相關進度計劃和相關責任分工。

　　2. 組織

　　組織設計中的六個關鍵要素是工作專門化，指揮鏈、管理跨度、部門化、集權以及正規(guī)化。組織結構是對一個戰(zhàn)略的成敗起關鍵性作用，項目策劃階段就應該確定，對企業(yè)來講一般選用矩陣型結構，建立項目管理責任制，組織是為協(xié)作而存在，需項目經理作為一盤象棋中的將，分配好每個人員的相關責任，努力去協(xié)調好各部門之間的配合關系，了解項目部每個員工的特長和性格，利用其特長。隨時學會傾聽員工內心的想法，給予他們足夠的表現機會，使得他們知道自己工作的價值，自己應該如何改造自己，盡快的成長起來。

　　總之，項目經理應該建設一個具有清新目標，相關技能，相互信任，一致承諾，員工能夠共度難關，良好溝通，具有談判技能，能夠都得到外部和內部支持、相處和諧友善的有效團隊。

　　3. 領導

　　領導力是一個領導必不可缺少的東西，作為一個項目經理需要了解員工的個體行為(員工的態(tài)度，工作滿意度、員工的敬業(yè)度，人格，知覺、學習能力)，給予每一位員工足夠的尊重，說話做事注意肢體語言和語氣，能夠通過具體的情境來調節(jié)情緒，做到“何時微笑，何時叱責”同時滿足員工成就需求，權利需求，歸屬需求，多給予鼓勵和獎勵，涉及到員工的利益時，一定要與其商議后在做決定。

　　作為一個項目經理要有勇于實踐和狠扎實干精神，遇事要果斷不能武斷，做事不可拖拉，實事求是，對于工作中出現的問題，要沉著冷靜，敢于承擔責任，要善于分清問題的性質，找到解決問題的方法。掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度，明白自己擁有哪些權利，哪些事情需要明確告訴下屬具體工作的內容，工作的方法，時間，地點。哪些事情只需要作為一個組織者，主要來促進溝通和交流，哪些事情需要直接全權授權，對施工中關鍵性事件，一定要提前準備，開會商量，開會時盡量采用頭腦風暴方式，開好每次非開不可的會議。

　　在對外的聯絡中，要保持一個積極的組織者身份，做好溝通交流的計劃，明白自己有什么優(yōu)勢，有什么劣勢，打好每一張交流牌，做到不卑不亢。遇到業(yè)主和監(jiān)理也不能解決時，就需要調查其實際情況，考慮其是否有能力與我方有繼續(xù)合作的能力，提前向企業(yè)報告，避免項目的過量墊資投入，而業(yè)主無能力支付工程款，形成爛尾樓。 　　作為一個領導一定要有博弈水平，能夠理解和掌握財務會計方面的原理、方法，經常性項目閱讀財務報表，了解項目的收入與支出，尤其是每項彈性支出，從而了解各參建方的獲利空間，決定是否與其如何合作，同時了解項目的現金流情況，預測未來的現金流，從收入和支出角度能否利用稅盾，從而增加項目效益。

　　4. 控制

　　控制是項目目標和計劃實現的關鍵途徑，貫穿整個施工過程，做好項目控制對項目經理來說是最大的考驗，控制分為事前控制，過程控制，反饋控制，項目控制中過程控制是關鍵，控制過程中可以采用預算、盈虧分析、項目網絡分析，項目自我審核，全面績效控制，標桿管理、項目管理軟件等方法。控制主要從安全、技術、質量、成本、資金、信息、進度、風險、組織、環(huán)境這十個方面進行控制。

　　根據項目實際情況，項目管理人員和農民整體水平偏低，項目經理對項目控制的標準盡可能的簡單明了且選擇關鍵點進行控制，對計劃實施的動態(tài)管理過程進行監(jiān)測，并將監(jiān)測值和計劃值進行相比較，一旦發(fā)現偏差，需要分析原因，然后采取相應的措施。

　　安全是項目管理首要目標，項目經理必須按照項目實施策劃書使用安全文明施工費用，做好安全教育培訓，重大危險源控制，安全文明指示牌，應急演練等，開展定期和不定期檢查，一旦發(fā)現危險源必須立即排除。

　　進度是項目施工中最大的成本，施工中需要做好人、機、料、法、環(huán)管理和保證質量和安全，當質量和進度發(fā)生矛盾時，需要綜合考慮質量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，由于質量造成返工和維修導致業(yè)主投訴或者大筆維修費用。

　　成本管理是項目盈利的基礎，施工中項目經理一定要帶頭加強施工簽證，索賠和防止反索賠工作，建立信息管理系統(tǒng)能夠及時傳遞和獲得信息同時防止信息泄露，組織全員學習合同而降低合同風險，材料計劃一定準確防止庫存積壓，切勿因為施工方便造成施工環(huán)境嚴重受污染，造成政府投訴和大筆處理費用。

　　當然一個項目要順利實施完成，項目經理需要做好近期和長期的公關控制，公關目標的執(zhí)行往往會遇到困難，首先制定公關目標時要保證一定的彈性，留有充分的余地，以備出現問題時能夠靈活處理;其次，要制定一些應變措施和保障措施，以便在出現意外情況時及時采取補救，減小組織損失。

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