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經(jīng)理人最佳管理案例
導(dǎo)語(yǔ)：一個(gè)經(jīng)理人既然是“上司”，就一定要比向他報(bào)告并被認(rèn)為是他“下屬”的人得到更多的錢。這在裝配線工作和文書工作中是有道理的。它也適用于還沒(méi)有達(dá)到專業(yè)人員水平而不能對(duì)自己的目標(biāo)和貢獻(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任的初級(jí)知識(shí)工作者。
從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角度，為經(jīng)理人厘出這些優(yōu)秀案例，粹取其值得吸收的精華，指出其操作過(guò)程中的不足，是我們?cè)u(píng)選這組最佳案例的緣由。這組案例，均是發(fā)生在知名企業(yè)的標(biāo)志性事件，在一段時(shí)間內(nèi)曾有過(guò)很高的新聞價(jià)值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，對(duì)高速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)有相當(dāng)重要的借鑒意義。
最佳戰(zhàn)略案例：華為轉(zhuǎn)型
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
關(guān)鍵詞：國(guó)際化、并購(gòu)、分拆、上市
●經(jīng)典動(dòng)作：
1.2011年7月28日，思科訴華為侵權(quán)官司以和解告終。這場(chǎng)訴訟就像一出為華為量身定做的活廣告，在國(guó)際市場(chǎng)上默默無(wú)聞的“中國(guó)的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開(kāi)始真正在國(guó)際化的道路上高歌猛進(jìn)。
2.2011年2月，華為收購(gòu)SUNDAY5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同;5月31日，華為用1000萬(wàn)元收購(gòu)宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
3.華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件等六個(gè)部門，最終將建立八個(gè)部門。
4.2011年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。
●價(jià)值點(diǎn)：
華為——這家在國(guó)內(nèi)企業(yè)中國(guó)際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的蛻變，中國(guó)“土狼”正在進(jìn)化為國(guó)際化的“獅子”!
“思科事件”不是中國(guó)企業(yè)第一次遇到國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟糾紛，但以往，很少有中國(guó)企業(yè)能將此類官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰(zhàn)一家來(lái)者不善的全球500強(qiáng)企業(yè)!無(wú)畏的勇氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點(diǎn)，值得所有中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)!“思科事件”也使在中國(guó)商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長(zhǎng)起來(lái)的華為，從管理、技術(shù)、文化等方面不斷修正自己，有了更加開(kāi)放、包容的姿態(tài)，并和愛(ài)德曼、3COM等更多的國(guó)際伙伴緊密地團(tuán)結(jié)在了一起——這也是所有渴望國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)都必須要走的道路。
上市也是“國(guó)際化”的需要，它不但與華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切相關(guān)，而且是風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化的需要。拆分則是伴隨著各種上市努力出現(xiàn)的;并購(gòu)、股市投資等外部增長(zhǎng)方式的引進(jìn)，可以大大提高擴(kuò)張的效率和降低擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)厘清，可能會(huì)成為其上市和進(jìn)一步國(guó)際化的障礙。
最佳營(yíng)銷案例：可口可樂(lè)決勝奧運(yùn)
可推薦度：★★★★★
關(guān)注率：★★★★★
關(guān)鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本
●經(jīng)典動(dòng)作：
1.隨著年輕一族日益成為消費(fèi)主體，百事可樂(lè)的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年輕消費(fèi)者，并用強(qiáng)大的明星陣容和宣傳氣勢(shì)壓倒了可口可樂(lè)。
在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂(lè)與他取得了聯(lián)系。經(jīng)過(guò)認(rèn)真篩選和評(píng)估后，可口可樂(lè)看中了他的潛質(zhì)，“只花一個(gè)星期就簽訂了合同”。
2.2004雅典奧運(yùn)會(huì)期間，每天在賽事直播中反復(fù)出現(xiàn)的一個(gè)由劉翔和滕海濱出演的“要爽由自己”的廣告，隨著奧運(yùn)圣火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開(kāi)始與歐美人競(jìng)爭(zhēng)金牌，極大地刺激了社會(huì)的消費(fèi)欲望，推動(dòng)了可口可樂(lè)的品牌影響力和終端銷售。此時(shí)，百事的娛樂(lè)明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運(yùn)冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔特別版”可樂(lè)在各地幾近脫銷，可口可樂(lè)反敗為勝!
●價(jià)值點(diǎn)：
用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價(jià)值——這是此案例成為最佳的關(guān)鍵。
可口可樂(lè)的成功絕非偶然。它一向把“歡樂(lè)、活力”作為兩大宣傳重點(diǎn)，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn)當(dāng)然是與音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)相聯(lián)系。從1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)，可口可樂(lè)就開(kāi)始提供贊助。此次可口可樂(lè)的奧運(yùn)戰(zhàn)略是一年之前就形成的，可口可樂(lè)開(kāi)始“選秀”時(shí)，大多數(shù)公司連奧運(yùn)計(jì)劃都沒(méi)有開(kāi)始做。可口可樂(lè)對(duì)奧運(yùn)“選秀”異常重視，其市場(chǎng)部旗下有專門負(fù)責(zé)體育贊助的機(jī)構(gòu)，在奧運(yùn)之前就深入中國(guó)運(yùn)動(dòng)員參戰(zhàn)的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行選秀，并要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的篩選和仔細(xì)評(píng)估。
可口可樂(lè)的勝利不只在選擇代言人上。由于打了個(gè)時(shí)間差，他們5月初邀劉翔代言時(shí)廣告合約價(jià)格只有35萬(wàn)元一年。成為冠軍后的劉翔被廣告商高價(jià)搶奪，身價(jià)急升至上千萬(wàn)。
遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個(gè)挺有名的運(yùn)動(dòng)員在市井中翻翻滾滾搶一聽(tīng)可樂(lè)的表演，確實(shí)算不上上佳之作，要是可口可樂(lè)能把“要爽由自己”設(shè)計(jì)得更深刻些，效果或許會(huì)更好。
可口可樂(lè)的成功可以給日益重視體育營(yíng)銷的國(guó)內(nèi)企業(yè)以這樣的啟示：只要你實(shí)力非凡、眼光獨(dú)到，并有精心的策劃和準(zhǔn)備，奧運(yùn)會(huì)隨時(shí)會(huì)給你提供“雙贏”的機(jī)會(huì)。
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