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職業(yè)經(jīng)理人如何設(shè)計(jì)薪酬福利體系
薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成?一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎(jiǎng)金、津貼、福利四大部分。
薪酬福利體系很復(fù)雜，主要包括五個(gè)方面：工資體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、福利體系、股權(quán)期權(quán)、激勵(lì)體系。讓大家認(rèn)識(shí)薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運(yùn)用公司現(xiàn)行的薪酬福利政策。
一、薪酬福利體系的理論依據(jù)
什么是“3P”理論?
在薪酬福利體系當(dāng)中，有一個(gè)非常著名的理論依據(jù)，叫“3P”理論，就是指不同的企業(yè)有三種不同的支付薪酬的方法：
第一個(gè)“P”叫以崗定薪，為崗位付酬。大多數(shù)公司都是采用這個(gè)方法，不管你是博士還是本科畢業(yè)，你這個(gè)崗位值多少錢，我就付給你多少錢。一個(gè)碩士生來公司開車，也只是拿司機(jī)的薪水。
第二個(gè)“P”以業(yè)績定薪，為業(yè)績付酬。我不管崗位，也不管這個(gè)人怎么樣，做出多少業(yè)績，公司就付給你多少錢。這個(gè)方法經(jīng)常運(yùn)用于很多的銷售公司，按銷售額提成。
第三個(gè)“P”是以能力來定薪，為能力付酬。所謂能力的評估就是看你的學(xué)歷和你以前的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)方法在國內(nèi)某些企業(yè)也在用。
“3P”理論的基礎(chǔ)是什么?
3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的價(jià)值分配理念，一定是基于公司高層管理者的價(jià)值理念：高層管理者認(rèn)為應(yīng)該怎樣付給員工工資，公司就怎么付。有些公司老總認(rèn)為市場總監(jiān)是最重要的崗位，他付給市場總監(jiān)的工資就有可能高于其他部門總監(jiān)。國外很多公司，把CHO——首席人事官，人力資源總監(jiān)這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總監(jiān)的工資都高。企業(yè)價(jià)值理念的不同，說到底是企業(yè)家的價(jià)值理念不同，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在定薪酬的時(shí)候差異很大。
誰創(chuàng)造了價(jià)值?
一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造的源泉決定它的價(jià)值分配理念。結(jié)論就是在一家企業(yè)當(dāng)中，誰創(chuàng)造了價(jià)值，誰就會(huì)成為企業(yè)中一個(gè)非常重要的角色�，F(xiàn)實(shí)就是承認(rèn)創(chuàng)造的因素。但實(shí)際上不同企業(yè)對創(chuàng)造的定義有差異，這就導(dǎo)致了各個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀不同。
價(jià)值評價(jià)理念的課題是：價(jià)值貢獻(xiàn)度到底有多大?現(xiàn)代的公司里面有CEO首席執(zhí)行官、CFO首席財(cái)務(wù)官、CTO首席技術(shù)官、COO首席運(yùn)營官，這四位如何排序?CEO老大沒問題，誰老二?CFO、CTO和COO是平級(jí)的，由于我們大部分的情況是以崗來定薪，按照價(jià)值評價(jià)理念，平級(jí)的工資應(yīng)該一樣，但實(shí)際情況往往并非如此。每個(gè)人都是有差異的。每個(gè)崗位、每個(gè)企業(yè)也都是有差異的。技術(shù)創(chuàng)新型的研發(fā)企業(yè)更重視CTO，有些企業(yè)更重視CFO,認(rèn)為內(nèi)部運(yùn)行管理是最重要的。每個(gè)人，特別是企業(yè)家，對于每個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度的理解是不一樣的。如何把每個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度加以量化?是應(yīng)該以市場為依據(jù)，以公司對于技術(shù)研發(fā)的投入為依據(jù)，還是以公司的人才流失率為依據(jù)?這是我們要探討的主要問題之一。
價(jià)值評價(jià)的原則是什么?
價(jià)值評價(jià)的基本原則有三個(gè)方面：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。這三個(gè)方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。價(jià)值評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，站在人力資源開發(fā)的角度來看有兩個(gè)方面：個(gè)人現(xiàn)有的能力可以創(chuàng)造的價(jià)值，加上個(gè)人潛在的能力可以創(chuàng)造的價(jià)值，對這兩者做一個(gè)評價(jià)，看看這個(gè)員工能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值。現(xiàn)有的能力是指在現(xiàn)在崗位上完成職責(zé)的能力，包括工作效率和工作質(zhì)量;潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔(dān)更高職位的工作職責(zé)或完成超出現(xiàn)行本職工作范圍的其他能力。所以價(jià)值評價(jià)，實(shí)際上是對人力資源的使用價(jià)值(人才的能力與業(yè)績)的評價(jià)。
價(jià)值分配的內(nèi)容是什么?
通過價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)，最后根據(jù)崗位評估的結(jié)果來得到價(jià)值的分配。企業(yè)的全部價(jià)值一般分為四個(gè)部分：
1、勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。但是它創(chuàng)造的是一部分而不是全部價(jià)值。
2、知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的知識(shí)技術(shù)是創(chuàng)造價(jià)值的根本所在，所以它創(chuàng)造了企業(yè)的部分價(jià)值。
3、企業(yè)家創(chuàng)造價(jià)值。所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。一個(gè)好的企業(yè)家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬的人聚集在他身邊，他同樣創(chuàng)造價(jià)值。
4、資本也創(chuàng)造價(jià)值。
這四部分構(gòu)成了企業(yè)的全部價(jià)值。
二、人力資源工作的基本框架
人力資源工作到底有哪些?
很簡單，只有四個(gè)字：選、用、育、留。“選”指招聘和選拔，前者是從外往里選，后者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎(chǔ)的東西。“用”：如何用好人才?業(yè)績管理是一個(gè)手段，目的是為了激勵(lì)，最終要做到知人善用。業(yè)績管理不等于績效考核，績效考核只是業(yè)績管理當(dāng)中的一項(xiàng)工作，還有目標(biāo)設(shè)定、員工指導(dǎo)，這三項(xiàng)工作加在一起叫做業(yè)績管理。“育”：就是指培訓(xùn)和員工指導(dǎo)，前者是一對眾人，后者是一對一。“留”：是指如何留住人才。這一點(diǎn)我們認(rèn)為一般分為兩個(gè)方面：一個(gè)是精神方面，包括企業(yè)文化留人，事業(yè)留人、感情留人;另一個(gè)是物質(zhì)方面，也包括三個(gè)內(nèi)容：薪酬、福利、獎(jiǎng)勵(lì)。福利給人安全感，工資給人價(jià)值感，缺一不可。
人力資源部的組織架構(gòu)是怎樣的?
在搞清楚人力資源工作的內(nèi)容后，我們來架構(gòu)一下人力資源部：招聘有招聘部，業(yè)績管理有績效考核部，培訓(xùn)有培訓(xùn)部，薪酬，福利，獎(jiǎng)勵(lì)有薪酬部。除了這四個(gè)部外應(yīng)該還有一個(gè)人事行政部，負(fù)責(zé)蓋章和員工的檔案。但是選拔、知人善用、員工指導(dǎo)、事業(yè)留人沒有包括在內(nèi)，很多大公司為此成立一個(gè)部門負(fù)責(zé)這四項(xiàng)工作，稱為HR開發(fā)部，或者叫人力資源部開發(fā)部，主要就是評估員工的潛能，培養(yǎng)及評估儲(chǔ)備干部。
人力資源的基石是什么?
人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構(gòu)，這是人力資源的基礎(chǔ)。沒有組織架構(gòu)，就根本沒有崗位。組織架構(gòu)的前提是這家企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)，組織架構(gòu)要為企業(yè)效益的最大化服務(wù)。
第二個(gè)基石是職位說明，或者叫做崗位評估。所有一切都是來源于此。招聘需要職位說明：績效考核中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自于職位說明：職位說明還可以指導(dǎo)培訓(xùn)。薪酬與職位說明的關(guān)系也非常密切：一個(gè)部門里面的兩個(gè)人，同時(shí)進(jìn)入單位，甚至干的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標(biāo)來說明為什么工資有差異，量化指標(biāo)也是來自于職位說明。可見組織架構(gòu)和職位說明這兩大基石對人力資源工作非常關(guān)鍵。
三、進(jìn)行價(jià)值分配的三大環(huán)節(jié)
價(jià)值分配的依據(jù)是什么?
第一、貢獻(xiàn)。這就是為什么到公司的年限長的員工，工資就要比新來的人高一些，對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小對于價(jià)值分配至關(guān)重要。
第二、風(fēng)險(xiǎn)的承諾。一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理或者是副總經(jīng)理的壓力和普通員工不可同日而語。身為老板，你價(jià)值千萬的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙;或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億……這就是風(fēng)險(xiǎn)的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能承受的。所以在企業(yè)的職位評估當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)壓力占有極大的位置。為什么老總拿的錢比部門經(jīng)理高，部門經(jīng)理比員工高，業(yè)務(wù)員工比輔助崗位的人高呢?這是與風(fēng)險(xiǎn)、壓力有關(guān)的。
第三、工作態(tài)度。價(jià)值分配的依據(jù)與工作態(tài)度密切相關(guān)，關(guān)于工作態(tài)度，所有的企業(yè)都在講，“我們需要德才兼?zhèn)涞娜瞬?rdquo;。那么企業(yè)需要什么樣的德?品德高尚固然很重要，還有敬業(yè)精神、全局意識(shí)，但最關(guān)鍵的就是三個(gè)字：忠誠度。
第四、責(zé)任。這個(gè)崗位的責(zé)任越大，他的工資應(yīng)該越高。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個(gè)文化叫“三心文化”，就是聯(lián)想的普通員工必須要有責(zé)任心，中層干部要有上進(jìn)心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。這個(gè)事業(yè)心是指你的行為處事，你的思維方式和潛意識(shí)都要站在聯(lián)想的角度去思考問題。所以價(jià)值分配與責(zé)任范圍有密切的關(guān)系。
第五、才能。就是這個(gè)崗位需要多大的能力，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。能力包括兩個(gè)方面：寬泛的能力和縱深的能力。這兩種能力要結(jié)合起來評價(jià)。
價(jià)值分配的表現(xiàn)形式為：機(jī)會(huì)、職權(quán)。即事業(yè)留人;工資、薪酬、股權(quán)、紅利、獎(jiǎng)金;其他人事待遇等等。要說明的是，企業(yè)可分配的價(jià)值有兩種：一種是組織權(quán)力，一種是經(jīng)濟(jì)利益，這兩種可分配的價(jià)值要達(dá)到相對統(tǒng)一，這一點(diǎn)也是在我們的薪酬體系設(shè)計(jì)當(dāng)中必須要考慮的。一般而言，組織權(quán)力越大的人，經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)該越高。
價(jià)值分配的目的是什么?
價(jià)值分配的目的一般是三個(gè)方面，1、分配給社會(huì)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。我們上交的稅收是價(jià)值分配給社會(huì)的絕大部分表現(xiàn);2、分配給企業(yè)的成員，為自己和家人幸福;3、分配給企業(yè)的未來，作為發(fā)展的資本，進(jìn)一步來做大事業(yè)。每家企業(yè)在各方面的分配比例是不一樣的，大企業(yè)一般的價(jià)值分配差不多是5∶3∶2，就是稅后凈利潤的50%留作這個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展，30%留作董事會(huì)和股東的分紅，20%留作員工的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。有的企業(yè)在發(fā)展初期，利潤的80%留作未來發(fā)展，在成熟后這一塊的比例逐漸降低。
價(jià)值分配的原則是什么?
價(jià)值分配至關(guān)重要的一個(gè)原則是必須做到公平公正。企業(yè)里面有三種人：第一種是創(chuàng)業(yè)心態(tài)、講求奉獻(xiàn)的人，他們不計(jì)報(bào)酬，把個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，把個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊緊擰在一起，這種人投入大于回報(bào);第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報(bào)是相等的;第三種是偷懶者，讓偷懶者轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚬ふ呋蛘唠x開，讓打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I(xiàn)者，讓奉獻(xiàn)者拿得更多，這就是我們薪酬設(shè)計(jì)的原則。這個(gè)原則對整個(gè)人力資源開發(fā)至關(guān)重要。如果薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，不公平，奉獻(xiàn)者就會(huì)感到吃虧，于是轉(zhuǎn)化為打工者或者離開公司;打工者向少干活多拿錢的偷懶者看齊;偷懶者越來越多，而且無能的偷懶者越來越精明。所以要想使這三種人向好的方向轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵是制定好的激勵(lì)機(jī)制。價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業(yè)的歸屬感。
薪酬設(shè)計(jì)流程是怎樣的?
薪酬福利里面最核心的是崗位工資。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程：
第一、用崗位評估的方法與各部門進(jìn)行典型崗位評估，這個(gè)步驟必須要在職位說明書已經(jīng)做完后進(jìn)行;
第二、跟社會(huì)的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級(jí)別;
第三、把崗位評估的級(jí)別轉(zhuǎn)化成公司的級(jí)別，并確定各級(jí)別的工資標(biāo)準(zhǔn);
第四、與典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測算出整體人工成本的變化，報(bào)公司總裁或總經(jīng)理批準(zhǔn);
第五、總經(jīng)理批準(zhǔn)之后，各部門以典型崗位為基準(zhǔn)，確定其他所有崗位的級(jí)別;
最后，逐層定崗位責(zé)任制，進(jìn)行面談。這就是我們做薪酬設(shè)計(jì)的六大流程。
四、薪酬體系設(shè)計(jì)的具體步驟
第一步，完善職位說明。
每個(gè)崗位都必須要有職位說明書。前面講過，有了職位說明書，才有薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。
第二步，選出典型崗位。
由于每個(gè)企業(yè)的崗位非常多，不可能每個(gè)都去做，所以一般從幾百個(gè)崗位當(dāng)中，挑選出一定數(shù)量，一定比例的崗位，稱為“典型崗位”。一個(gè)部門內(nèi)工作類型相似，職位說明書也應(yīng)該差不多，所以一般是小部門每個(gè)部門選一個(gè)，選出的崗位既不是這個(gè)部門的經(jīng)理，也不是這個(gè)部門的普通員工，基本上是居中的，就是部門主管這一級(jí)。
第三步，用崗位評估體系來進(jìn)行崗位評估
崗位評估的因素有八項(xiàng)：對知識(shí)的要求;對復(fù)雜性和判斷力的要求;對責(zé)任范圍的要求;對人際關(guān)系的要求;對監(jiān)督管理范圍的要求;對操作技能的要求;體力消耗;工作條件。
對知識(shí)的要求
這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術(shù)語、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實(shí)等方面的理解能力。知識(shí)不是天生的，而是在正規(guī)的學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、職業(yè)培訓(xùn)中獲得的，或是從工作經(jīng)驗(yàn)的積累中得到的。知識(shí)與技能有關(guān)，但并不等同于技能，技能應(yīng)該是運(yùn)用知識(shí)的熟練程度。在評定中，只應(yīng)該考慮該崗位對上崗人員的最低知識(shí)要求,不應(yīng)該以超出最低知識(shí)要求的個(gè)別在崗人員的知識(shí)層次作為評定的基礎(chǔ)。例如：一個(gè)人力資源部的職員現(xiàn)在學(xué)歷是大專，但是并不代表這個(gè)崗位就一定需要大專畢業(yè)。這項(xiàng)的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學(xué)本科的打5分，國內(nèi)某個(gè)行業(yè)的權(quán)威人士打10分。
人際關(guān)系
很多企業(yè)界領(lǐng)袖常說：企業(yè)的工作現(xiàn)場最需要的不是技巧，而是人際關(guān)系，崗位的人際關(guān)系復(fù)雜程度影響著這個(gè)崗位的職能。人際關(guān)系是衡量在職人員與機(jī)構(gòu)內(nèi)外部人際之間是否有效交流的因素。從最低的直接信息交流到最高的復(fù)雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。人際關(guān)系包括人與人、人與團(tuán)體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。人際關(guān)系也包括說服他人的技巧。評定工作時(shí)要選擇工作中經(jīng)常要求的最高技能。這一項(xiàng)打分是從1分到9分。
第四步，根據(jù)我們崗位評估的結(jié)果做點(diǎn)陣法，又叫點(diǎn)星法。
在績效考核中，人力資源部只做四件事情：第一件事情是游戲規(guī)則的制定，人力資源部不是做考核的，你只要設(shè)定一張空白表就可以了;第二件事情是做監(jiān)控和檢查;第三件事情叫做內(nèi)部顧問，就是哪個(gè)部門做績效考核做不下去了，不懂了，來請教你，你是內(nèi)部顧問;第四件事情是做仲裁，如果績效考核員工和部門經(jīng)理談不攏時(shí)，充當(dāng)仲裁。
第五步，做薪酬的市場調(diào)研
市場調(diào)研的依據(jù)一般來源于兩個(gè)：就是在同一個(gè)城市，找同行業(yè)的企業(yè)去調(diào)研你的典型崗位，橫向比較。調(diào)研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問。大企業(yè)一般都比較開放。第二種方法，如果前一種方法不太方便，就委托第三方調(diào)查公司去做調(diào)研。
第六步，將調(diào)研結(jié)果與老總研討后設(shè)立企業(yè)的人力資源定位
你把調(diào)研結(jié)果，比如說別人家的市場總監(jiān)拿多少錢，別人家的技術(shù)總監(jiān)拿多少錢，寫一份報(bào)告交給老總，然后跟老總坐下來研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎么樣的。
如果老總說：我希望公司里每個(gè)崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照著調(diào)研結(jié)果的最高標(biāo)準(zhǔn)再比它高百分之多少，這是對人力資源更大的吸引。還有一些企業(yè)的老總說：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業(yè)文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立于不敗之地就夠了。那么這樣的老總就會(huì)把我們調(diào)研的結(jié)果選中間值，然后定型在這上面。還有些老總說：我不希望用薪酬來吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。那么你的薪酬就定低一點(diǎn)。有一家世界著名的大型企業(yè)，這家公司有一個(gè)政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當(dāng)?shù)毓べY居中水平。
第七步，開始確定典型崗位的級(jí)別
典型崗位的標(biāo)準(zhǔn)清楚之后，根據(jù)錢的多少，設(shè)置公司的級(jí)別。有些企業(yè)不希望工資拉得太開，所以工資差距比較小，有些公司工資獎(jiǎng)金要拉開，所以差距幅度比較大，這也是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。就是我們確定崗位工資的級(jí)別后，再來確定每個(gè)工資級(jí)別相差多少錢。這個(gè)差別一般不以幾塊錢來計(jì)算，而以百分比來計(jì)算。一般的幅度是5%—10%。
第八步，把所有崗位評估轉(zhuǎn)化成級(jí)別
第九步，做典型崗位的工資級(jí)別
第十步，以典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測算出整體人力資源成本變化，報(bào)總經(jīng)理辦公室
第十一步，人力資源部的薪酬部要計(jì)算出整個(gè)全公司的薪酬總量。
第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報(bào)告。
第十三步，把員工成本的變化報(bào)總裁批準(zhǔn)。
第十四步，經(jīng)過總裁批準(zhǔn)之后，確定所有的崗位工資，以及公司所有的級(jí)別。
第十五步，與員工面談，確定整年的工資。
以上是整個(gè)薪酬體系比較科學(xué)合理的設(shè)計(jì)方法，集中了國外幾十年的研究成果，當(dāng)然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復(fù)雜的東西，可以采取最簡單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設(shè)計(jì)的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來不及考慮，搞完整的內(nèi)部績效考核，培訓(xùn)體系都需要錢，公司剛開始發(fā)展時(shí)往往沒有這些資金。所以當(dāng)一個(gè)公司小的時(shí)候，你該做的只有一件事情，就是搶市場，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸。
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