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職業(yè)經(jīng)理人的管理理念
職業(yè)經(jīng)理人怎樣做管理?
職業(yè)經(jīng)理人怎樣才能做好企業(yè)管理?我曾經(jīng)是一個(gè)喜歡提出理論的人，并不是我會(huì)理論，而是我在實(shí)踐的過程中經(jīng)常會(huì)找到一些管理企業(yè)的理論。
(一)探究管理理論
微軟公司有七大價(jià)值觀，這七大價(jià)值觀里的第四條“讓他人變得偉大”就是我提出來的。為什么我會(huì)提出這樣的價(jià)值觀?因?yàn)槲以谄髽I(yè)管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，外企跟中國的企業(yè)有很大的不同之處，外企追求的是個(gè)人的成就，這和美國人是一樣的，美國人永遠(yuǎn)以個(gè)人為中心。而中國人是以集體為中心的一個(gè)群體。
當(dāng)年我在美國的時(shí)候，日本的產(chǎn)品搶走了美國的市場(chǎng)，日本低廉、高質(zhì)量的汽車把美國的幾大汽車公司打得幾乎體無完膚、幾乎要瀕臨倒閉的狀態(tài)。所以，很多美國人舉著牌子在街上游行，抗議日本人占領(lǐng)美國市場(chǎng)。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，美國人抗議結(jié)束把牌子收下來之后就又到店里去買日本貨。而中國人絕對(duì)不是這么做的，我們最近也發(fā)生過一些國家的不友好行為，我們采取的抵制行動(dòng)是真正說到做到。美國人的價(jià)值觀是以我為中心的價(jià)值觀，我可以反對(duì)你，但是不要傷害到我的切身利益。在美國的企業(yè)文化里，經(jīng)常碰到的一個(gè)問題就是個(gè)人利益與團(tuán)體利益的問題，缺少一種合作的精神。外企里有一個(gè)通病是，員工和員工之間不交流、互相排斥、信息互相保留，也不愿意去幫助別人。
我提出的這個(gè)價(jià)值觀幫助美國企業(yè)改變了很多東西，有些人相信了我的說法，開始愿意
去幫助別人。但是，在一個(gè)群體中推出一個(gè)所謂的政策，只要有一半人不按照說法去做，這個(gè)政策肯定推行不下去。最終是，我第一次幫助別人，為什么別人不來幫助我呢?結(jié)果第二次再也不會(huì)去幫助別人了。所以，在企業(yè)中做任何事情一定要做得干凈，讓每一個(gè)員工都來跟著你干才可以使一個(gè)理念得到推行。
我當(dāng)時(shí)要推行“讓他人變得偉大”的理念，要讓周圍的員工互相幫助。為了讓理念得到推行，我推出了一個(gè)“優(yōu)秀員工的評(píng)選制度”。很多企業(yè)當(dāng)中都有優(yōu)秀員工評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選方式卻大不相同。我采取方式是，讓公司的每一位員工參與評(píng)選，如果公司有一千名員工，這一千名員工都是候選人。每一名員工可以選擇五十個(gè)候選人為他投票，得票數(shù)為前五十名的員工就是這一期的優(yōu)秀員工。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工一定會(huì)把票投給曾經(jīng)幫助過你的人，這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯。那些經(jīng)常幫助人的人一定會(huì)得到高票，得到“優(yōu)秀員工”的稱號(hào)。我們用一種非常隆重的形式給這些優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)，拿到這個(gè)獎(jiǎng)的員工會(huì)鼓勵(lì)更多的人想變成優(yōu)秀的員工。
但是問題出現(xiàn)了，有些人不在乎這樣的稱號(hào)，例如有些人的銷售業(yè)績(jī)很好，有些人的技術(shù)很好，經(jīng)�？梢阅玫匠�“優(yōu)秀員工”之外的獎(jiǎng)項(xiàng)，像“優(yōu)秀銷售獎(jiǎng)”、“優(yōu)秀技術(shù)獎(jiǎng)”等，這樣就使得“優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”的意義價(jià)值大打折扣。發(fā)展到最后，又有人不去幫助別人了，所謂的 “讓他人變得偉大”又變成了一句空話。
于是，我又引入一種非常有效而且非常有趣的方式。在中國，有一個(gè)“官本位”的理念，我從中受到啟發(fā)，提出了一個(gè)理念：微軟公司內(nèi)部任何一名員工要得到提升的前提條件就是必須拿過“優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”。在中國，沒有哪一名員工不想得到提拔，這給想要獲得提升的員工樹立了一個(gè)非常重要的門檻，跨不過這個(gè)門檻在這家公司就沒有機(jī)會(huì)發(fā)展。我的邏輯就是，一名員工想變成一個(gè)管理者、部門經(jīng)理甚至是總監(jiān)、副總裁，卻不愿意幫助別人，怎么可能獲得更好的提升呢?所以，幫助別人是作為一名領(lǐng)導(dǎo)者、管理者最基本的核心。
當(dāng)我推出這個(gè)殺手锏以后，公司的每一個(gè)人全部轉(zhuǎn)向“讓他人變得偉大”這個(gè)目標(biāo)了，最后大家看到一種良好的互幫互助的氛圍，公司內(nèi)部的管理體系非常和諧。一個(gè)企業(yè)的管理能夠達(dá)到這種氛圍需要一系列的措施不斷跟進(jìn)和保證執(zhí)行，而不是僅僅提出一個(gè)理念或者貼出各種標(biāo)語。
微軟公司每年都會(huì)請(qǐng)第三方的咨詢公司給微軟的五萬名員工做員工滿意度調(diào)查，從中得出一個(gè)員工滿意度指數(shù)的結(jié)論。當(dāng)時(shí)我?guī)ьI(lǐng)的微軟中國公司連續(xù)五年成為微軟全球八十二家分公司員工滿意度最高的公司。也有人說中國的員工好管理，中國的員工容易滿足。但是在我之前的前幾任，微軟中國公司的員工滿意度都在63%～66%之間。在我領(lǐng)導(dǎo)微軟公司中國員工的時(shí)候，每年的員工滿意度都在82%～86%之間，提高了將近二十個(gè)百分點(diǎn)。這也是為什么我是微軟公司歷史上唯一連續(xù)兩次獲得比爾?蓋茨杰出獎(jiǎng)的原因，還獲得一個(gè)微軟公司最高獎(jiǎng)項(xiàng)——管理獎(jiǎng)。
微軟公司派來一個(gè)研究小組來研究我的成功案例，為什么唐駿可以連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)高的員工滿意度?我的結(jié)論就是“簡(jiǎn)單+勤奮”，他們說太空洞，在微軟公司很難推行。于是我說還有一個(gè)理念就是“讓他人變得偉大”。
微軟公司每年都會(huì)召開全球的員工大會(huì)，把分布在世界各地的一半員工召集到美國。2003年7月份是在奧運(yùn)城市亞特蘭大召開的員工大會(huì)。當(dāng)我到了亞特蘭大時(shí)，一下飛機(jī)就看到了微軟公司設(shè)置的接待中心，登記的每個(gè)人要發(fā)一個(gè)牌子，牌子上面一個(gè)主標(biāo)題叫“Making Others Great”，就是“讓他人變得偉大”。當(dāng)時(shí)我感到很震驚，沒想到我的理論變成了微軟這次會(huì)議的主標(biāo)題。
后來微軟公司戰(zhàn)略部門的高層對(duì)我說：“我們希望把‘Making Others Great’變成微軟的一種文化，最后寫進(jìn)微軟價(jià)值觀。”
當(dāng)時(shí)，微軟公司總部也發(fā)生了同樣的問題，員工之間缺少交流，沒有太多互相幫助。我
采用了“讓他人變得偉大”這種理念以后，微軟中國公司和其他外企比起來管理更為和諧。
(二)好的管理模式
管理是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)，做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)一定要有藝術(shù)的觀念。在我的概念中，一個(gè)好的管理模式就是把西方的制度化管理引入到中國企業(yè)當(dāng)中來。光有西方制度化的管理是不夠的，它只能占管理的70%，剩下的30%必須按照中國的歷史文化背景和人文關(guān)系把人性化的管理體系引入到中國的企業(yè)。西方的價(jià)值觀和我們不一樣，美國人把工作當(dāng)成是工作，中國人把工作當(dāng)做生活，當(dāng)做事業(yè)，當(dāng)做未來，當(dāng)做所有的一切。
我在微軟美國總部工作的時(shí)候，生活在西雅圖邊上一個(gè)叫雷特蒙的小鎮(zhèn)，蓋茨也住在我們附近，因此經(jīng)常會(huì)在電影院里遇到蓋茨。蓋茨在那兒看電影的時(shí)候沒有任何人會(huì)去跟他打招呼。如果在中國，大家都是一家公司的，董事長去看電影，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有人都會(huì)去會(huì)向他打招呼，給他遞一杯茶或點(diǎn)一根煙，表示一種關(guān)心，這是中國人的一種習(xí)慣。他不僅是工作中的老板，在生活中也變成員工的老板了，這就是東西方文化的差異。所以，在中國必須在制度化管理的同時(shí)加上中國式管理。
中國很多企業(yè)在做企業(yè)文化、管理制度的時(shí)候完全按照個(gè)性化管理。中國企業(yè)最典型的文化就是老板文化，中國企業(yè)的管理制度就是老板的想法。這種個(gè)性化的企業(yè)管理缺少可持續(xù)性、規(guī)范性和認(rèn)同性，這是中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的最大問題。我們必須把制度化的東西放在優(yōu)先考慮的位置，剩下的30%再用人性化的方式進(jìn)行管理。
中國的外企跟中國的民企屬于兩個(gè)極端的代表，前者過于制度化，把美國的管理制度全面照搬到中國，講究全球統(tǒng)一的管理模式。所以，在外企里的員工覺得工作和人際關(guān)系相對(duì)比較簡(jiǎn)單。制度化的管理缺乏溫情，員工沒有歸屬感。而中國的企業(yè)過于個(gè)性化，缺少規(guī)范性。
【案例】
當(dāng)年我在微軟從美國被派遣回中國的時(shí)候也希望能開發(fā)出一條中國式的管理模式，中國過中秋節(jié)的時(shí)候我提出要給員工發(fā)月餅，結(jié)果總部不同意，說微軟公司講究全球統(tǒng)一化，中國發(fā)月餅意味著全球82家分公司都要發(fā)月餅。我想，中國過中秋節(jié)跟阿拉伯國家、瑞士、瑞典、德國等國家有什么關(guān)系，但是這是公司的規(guī)定，全球員工享受的福利待遇必須是統(tǒng)一的，不然其他國家的員工會(huì)抱怨。最后我說在中國必須按照國家的文化背景才能做好企業(yè)管理。100%的全球統(tǒng)一對(duì)于制度管理相對(duì)來說比較容易，但是地域、文化的差異會(huì)影響企業(yè)管理。最后微軟總部同意了我的提議，中國公司可以給員工發(fā)月餅。結(jié)果這邊的員工卻說：?發(fā)什么月餅啊?我們家的月餅根本沒人吃。?
現(xiàn)在中國人民的生活水平提高了，月餅也不再是稀奇的東西。可是我好不容易爭(zhēng)取來的福利員工居然還不想要，我說：?那好，公司就不發(fā)月餅了。?沒想到這時(shí)候員工更加暴跳如雷地抱怨說：?公司怎么可以這樣?連月餅都不發(fā)了。?
其實(shí)，在企業(yè)做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)很難，你要平衡每一名員工的利益。所以，當(dāng)時(shí)我就想出了一種發(fā)月餅的方式，我給公司的每一名員工發(fā)兩張紙，蓋上公司的章。員工憑這兩張紙可以到前臺(tái)領(lǐng)取兩盒月餅，或者你寫上兩個(gè)人的名字、電話號(hào)碼和地址，公司將會(huì)免費(fèi)幫你把月餅快遞到你所寫下的中國的任何一個(gè)角落。那個(gè)時(shí)候員工自己不喜歡吃月餅，但是送給別人月餅是一份心意，員工有了這樣的選擇一定會(huì)想起遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的親朋好友、自己的父母親等。如果你是接收到月餅的人，肯定會(huì)格外的開心和欣喜。在每一盒寄出的月餅里我還會(huì)附上一封信，大致包括如下內(nèi)容：
在這個(gè)舉國團(tuán)聚的日子里，雖然我們不能和你共度中秋佳節(jié)，但我們希望通過這一份小小的心意表達(dá)對(duì)你的一份感激之情。最后附上微軟公司是一家怎樣的公司，微軟中國在過去幾年創(chuàng)造的業(yè)績(jī)、獲得很高的員工滿意度，是因?yàn)槲覀儞碛辛巳澜缱顑?yōu)秀的員工，因?yàn)樗麄兊呐Σ艅?chuàng)造了業(yè)績(jī)。在這里感謝各位親朋好友，感謝你們長期以來對(duì)我們的支持和厚愛，沒有你們的支持就沒有我們創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。同樣我也希
望你和我一樣來為擁有這樣優(yōu)秀的員工感到自豪、驕傲!
中國人真的是有一點(diǎn)點(diǎn)可愛，有一點(diǎn)點(diǎn)可悲。為什么說“可愛可悲”?說可愛是因?yàn)楹芏喈?dāng)了父母親的人都把希望寄托在兒女身上，可悲之處是我們把所有的希望都放在兒女的成功上。其實(shí)我覺得真的沒有必要這樣，中國人每一代都過著相對(duì)艱苦的日子，只是為了給兒女存款。這是一種多么不科學(xué)的理財(cái)方式!
為什么說中國人不會(huì)理財(cái)?因?yàn)槿绻改脯F(xiàn)在攢了100塊錢，到了兒女真正開始用的時(shí)候可能只值20塊錢。而我們的兒女們同樣遵循父輩的這種做法，把錢留給他的孩子，這樣我們永遠(yuǎn)是只花了價(jià)值的20%，更多價(jià)值都流失掉了。
我們看一下美國人的生活方式，他的錢永遠(yuǎn)留給自己花，而且是現(xiàn)時(shí)花費(fèi)。現(xiàn)在每天都在通貨膨脹，這是一個(gè)歷史規(guī)律，沒有任何辦法阻攔。美國人的價(jià)值觀是提前消費(fèi)，借錢花是最簡(jiǎn)單、最好的一種方式。
因此，我們一定要改變自己的理財(cái)方式，不然永遠(yuǎn)富裕不起來。我們國家富裕了，老百姓卻還是不富裕。我講一個(gè)自己生活的方式，有人說唐駿是目前中國最出名的“Billionaire Homeless”， Billionaire就是億萬富翁，Homeless是無家可歸者，說我沒有家，因?yàn)槲以谏虾�、北京都沒有買房子，不是我買不起，而是我想住更好的地方。別人覺得很不可思議，我在上海的一個(gè)賓館里包了一個(gè)非常好的房間，我家人都住在這里，一個(gè)月房租12萬。很多人覺得我虧了，但是如果我要把這個(gè)房間買下來至少需要2500萬，我為什么不用這些錢做投資呢?我的投資回報(bào)一般都在20%以上，就按照20%計(jì)算，一年可以拿到500萬的投資利息回報(bào)�？鄢磕�150萬的房租， 我還有350萬利息剩余。而且更重要的是我每年可以選擇住在不同的最好地方，這是一種理財(cái)?shù)姆绞健：芏嗳嘶撕芏噱X卻住不到最好的地方，這是一種觀念的改變，我通過這種觀念讓自己的生活質(zhì)量變得很好。
我們也會(huì)告訴員工說，微軟是一家好公司，這是一份好工作，你要懂得珍惜。但是員工不聽，有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不說自己的公司好呢?但是當(dāng)他從過去的領(lǐng)導(dǎo)、過去的同學(xué)或者他的父母親那里聽到說微軟是一家好公司，這是一份好工作，員工就會(huì)從內(nèi)心去認(rèn)同。
一般公司為員工買月餅都會(huì)去酒店買，五星級(jí)酒店的月餅價(jià)格都在188元以上，代表的一種身價(jià)。但是我沒有這么做，而是花20塊錢讓外包公司幫我做一個(gè)月餅盒，在北京，最好吃的月餅一定是在王府井。王府井最好吃的月餅兩塊錢一個(gè)，我在月餅盒上印上微軟的英文詞“Microsoft”， 這就代表品牌，不一定非要五星酒店的品牌做文章。很多問題不是僅僅靠錢就可以得到解決的，我的目的也不是為了給微軟省錢，而是找到了更合適的送月餅的方式。
做管理的時(shí)候，需要找到一種思路、一種理念，很多時(shí)候人們不愿意去嘗試一種理念，其實(shí)送月餅這么簡(jiǎn)單的一件事不但沒有給公司帶來任何經(jīng)濟(jì)上的損失，某種意義上還帶來一些增量：通過這個(gè)理念讓員工感受到公司對(duì)他的一種關(guān)心和溫馨，更重要的一點(diǎn)是通過這種方式提升管理的效能。
(三)一個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的故事
下面是一個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的故事，其實(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)是所有經(jīng)濟(jì)學(xué)里最難的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)門類。當(dāng)今世界上特別好的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家不是很多，而中國的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家都在做歷史學(xué)家的事，總是套用宏觀經(jīng)濟(jì)理論研究過去發(fā)生了什么。真正的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家應(yīng)該對(duì)未來宏觀經(jīng)濟(jì)做出預(yù)測(cè)，為宏觀調(diào)控提出一些想法。中國有一個(gè)非常優(yōu)秀的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家叫吳敬璉，他的優(yōu)秀在于敢于對(duì)未來做出預(yù)測(cè)。
幾年前我有機(jī)會(huì)跟吳敬璉老先生在一起吃飯，他對(duì)我說：“在中國，沒有太多的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家可以對(duì)未來經(jīng)濟(jì)做出預(yù)測(cè)，我就是一個(gè)敢于預(yù)測(cè)的人。我在過去五年中，連續(xù)對(duì)中國董事長提議的?關(guān)于授予唐駿為微軟中國公司終身榮譽(yù)總裁的決定?，全體董事會(huì)成員一致表決通過。在微軟公司，我絕對(duì)不是做出過巨大貢獻(xiàn)的人，只是做一名努力、勤奮的員工。微軟公司為什么把歷史上唯一的終身榮譽(yù)總裁的稱號(hào)授予我呢?唯一的解釋是我給蓋茨講過上面這個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)怪圈的故事，而且他相信了我的話，覺得唐駿在哪里，那里的經(jīng)濟(jì)就會(huì)很好，離開哪里，那里的經(jīng)濟(jì)就開始下滑。所以，為了公司的發(fā)展，他通過這種方式把唐駿永遠(yuǎn)留在了微軟公司。
作為一個(gè)故事來講人們可以相信，也可以報(bào)以懷疑的態(tài)度，這只是想說明作為一名職業(yè)經(jīng)理人要懂得如何管理企業(yè)，也要懂得如何管理自己的職業(yè)生涯。
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