空降經(jīng)理人故事分享
企業(yè)發(fā)展到一定階段或開拓某項新業(yè)務，但內(nèi)部人才發(fā)展不足以支撐時，都�？紤]從外部引進高層經(jīng)理人。下面給大家分享兩個空降經(jīng)理人的故事，一起來看看吧!
空降經(jīng)理人故事【1】
某家影視傳媒公司A，已有十五六年的發(fā)展。早期主要給電視臺做廣告代理，隨著影視市場的開放，老板又是學影視出身，對影視劇很感興趣，日常熱衷于跟編劇、演員和導演一塊琢磨探討，公司就逐漸轉(zhuǎn)型發(fā)展成為國內(nèi)一家頗有名氣的影視公司。業(yè)務也變的多樣化：廣告代理與創(chuàng)作、影視劇制作、影視劇宣傳發(fā)行、動漫、海外影視收購等等。員工有兩三百人，規(guī)模十幾個億，也已啟動IPO籌備。老板覺得公司急需尋找一位總經(jīng)理，來運營管理公司，并且最好是具有大企業(yè)規(guī)范管理經(jīng)驗的。
于是，老板從朋友圈子開始挖掘，發(fā)現(xiàn)有個朋友，還真合適。相識多年，男，40出頭，本人是學藝術(shù)出身，對影視娛樂有濃厚興趣。目前在一家港深起家的央企，擔任子公司的總經(jīng)理，從事商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)管理工作。藝術(shù)想法上聊得來，大公司管理理論也談的條條是道。于是老板主動出擊，力邀加盟，雙方溝通了三四次，朋友最終下定決心，走馬上任。我第一次見F總時，他剛上任一個多月，聊起空降通常都會遇到的艱難適應問題，他對著旁邊的幾個部門負責人說：“我沒這感覺呀，如魚得水啊。”
上任后，F(xiàn)著手加強規(guī)范管理。因為是下半年，就開始推動制定下半年度目標和預算，這事兒A公司從來沒正式做過：一年要拍多少集電視劇，多少部電影，預計花多少錢，掙多少錢，都在老板腦子里。F總召集大家討論制定預算，即刻遇到了障礙，主管副總和部門負責人都說不知道老板咋想的，不知道明年想拍多少片子，想投多少錢，而且外部有名編劇和大導演的`溝通都是老板自己在負責。后來，F(xiàn)總把老板請來一塊開會討論預算，老板說：“我在催編劇，但到底劇本哪天出來，導演和主演有檔期，也很難確定，只能說個大概，而且一部片子到底投多少錢，能收多少錢，真沒譜。電視劇還好點，批發(fā)給電視臺好算。電影就非常難預估了。”如此，反復開了五六次會。老板一直說要支持F總工作，大家也開始慢慢轉(zhuǎn)變觀念，再難定，也得有個預計預算，尤其是現(xiàn)在一年不再是拍幾部片子了，資金也需要統(tǒng)籌，而且籌劃上市，也必須得有預算和收入管理。
F總推行的第二件事，就是人力資源管理體系的建設，他請了咨詢公司，要建立分類崗位體系，規(guī)范薪酬和績效。這些原先都是老板一個人說了算，沒有明確的規(guī)定，比如談判工資，同樣的崗位，新來的比老人高很多。部門用人也很靈活，缺人就去找老板申請，老板點頭了，自己就去找。而且，公司也沒有人力資源負責人，F(xiàn)決定開始張羅招聘人力資源總監(jiān)。
快到年底了，F(xiàn)總啟動了第三件事，召開年底公司大會。公司十多年了，從未正式召開過全公司大會，最多是分部門聚聚餐。F總想，哪有規(guī)范的公司不開大會的?于是積極組織策劃，但在選擇召開地點和預算上，與老板意見產(chǎn)生了分歧。F總做了70萬的預算，老板覺得太高，認為開半天會說道說道就行了，最后折中50萬開了一整天的會。效果不錯，老板也比較滿意。
這期間我見過F總幾次，到任三個多月時，聽他開始嘮叨：老板不如以前熱情了，沒朋友感覺了。來了三個月，一次也沒跟他吃過飯，除非有外部接待。倆人從未單獨聊過天，跟三顧茅廬時判若兩人。感覺最糟糕的是，上任前，老板答應給他配車，安排高級公寓，結(jié)果車是給配了，但負責財務的人卻說，油錢得自己付，F(xiàn)總自己也難以對老板啟齒這事兒。公寓也只給租了個不到四星級的。
再后來聊，每次都談到工作中遇到的困難：公司很不規(guī)范，有很多老人都是老板的親屬，關(guān)系復雜難處;中層管理者業(yè)務能力還行，但管理能力明顯不足;老板固執(zhí)、人治，不重視管理等等。
牢騷郁悶持續(xù)升級，最終開始懷疑老板的為人，甚至懷疑當初的決策是否正確。
18個月后，F(xiàn)總感覺老板經(jīng)常繞過自己直接找副總們討論決策問題。
不久，F(xiàn)總辭職離開。
空降經(jīng)理人故事【2】
某家大型變壓器制造企業(yè)T，為開拓國際市場，起初把國內(nèi)營銷優(yōu)秀人才派遣出去，如此折騰了幾年，發(fā)現(xiàn)國外客戶需求及合作模式與國內(nèi)完全不同。國外大都是EPC總承包，政府或業(yè)主把輸變電線路整體承包出去，由承包商再自行采購變壓器。承包商是中間商，他們非常關(guān)注性價比，不同于國內(nèi)的終端用戶，如電網(wǎng)公司等。
于是，T公司決定將國際業(yè)務定位為不只是賣變壓器，而是要轉(zhuǎn)型為EPC總承包，同時配合集團整體從設備制造向服務轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。國際總承包也不僅僅局限于輸變電工程，擴張為所有總承包相關(guān)業(yè)務。由于以上調(diào)整，派出國外的優(yōu)秀營銷人才，即使沒有語言障礙，也紛紛鎩羽而歸。最終，為了開拓這塊新興業(yè)務，T公司決定委托獵頭招聘相關(guān)高級人才。
T公司地處西部內(nèi)陸，而國際總承包業(yè)務人才大都在京滬等大都市。最終，從一家國際總承包業(yè)務非常成功的央企，挖到40多歲的海外業(yè)務總經(jīng)理S。S總具有多年國際業(yè)務開拓經(jīng)驗，但在央企的上升空間和決策的自主性受到很大限制。雙方多次溝通后，S總加盟這家變壓器企業(yè)，擔任副總經(jīng)理，主管國際業(yè)務。
班子里，員工大都是變壓器技術(shù)或制造出身，有市場經(jīng)驗人的也主要是面向國內(nèi)市場。幾乎所有的人都對國際市場，對工程總承包一無所知，因而，大家都很尊重S總的經(jīng)驗。
為了配合這位S總，公司請他到到內(nèi)陸總部工作了近一年。前三個月，安排了一位在公司工作20余年，性格開朗，對業(yè)務和人員都非常熟悉的資深副總經(jīng)理和S總在同一辦公室工作。資深副總經(jīng)常給S總介紹公司的各種情況，包括制度規(guī)則、潛在文化和運行制度等等。兩人逐漸成了朋友。之后在經(jīng)營班子會上，大家也一致達成共識，國際業(yè)務就由總經(jīng)理、已然是朋友的資深副和S總?cè)诵〗M負責，其他班子成員基本不參與。
之后沒過幾個月，由S總牽線搭橋，又陸續(xù)引進了三名具有10多年經(jīng)驗的國際業(yè)務專業(yè)人才。為了配合業(yè)務開展，公司在北京設立了辦公室，供國際業(yè)務團隊使用。而國際業(yè)務開拓，還需要集團的很多資質(zhì)、資金和政府關(guān)系資源支持。為了配合S總團隊的工作，總經(jīng)理和那位副總朋友，積極協(xié)助調(diào)動集團領(lǐng)導和集團職能部門支持，減少S總團隊與集團內(nèi)部之間的協(xié)調(diào)工作，讓他們集中精力開發(fā)市場。三年下來，成功簽署了一個幾十億的國際總承包合同，并由這個項目，跟當?shù)卣⒘肆己玫年P(guān)系，陸續(xù)在談判其他幾個大型總承包項目。
最后，公司班子決定，國際業(yè)務團隊就駐扎在北京辦公，內(nèi)陸總部重在配合支持及風險防范。
S總和其空降團隊，工作得如魚得水，頗有成就感。
這是兩個實際發(fā)生的故事，都是空降經(jīng)理人，年齡相仿，都有豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗，但結(jié)局一成一敗，為什么?成在哪，敗在哪?各位看官，自由思量。
敗的本是朋友，原本很熟識，但從蜜月變生疏，乃至牢騷抱怨，最終分手;成的本為陌路，但真誠相待，走心相伴，從半信半疑到互信互賴，終成事業(yè)。
空降團隊到來，不能靠其自然成活。越是大樹，移植后越要細心呵護。不是引進來就萬事大吉，更需要扎根融入，需要老板親自上陣。
敗的花費大量精力在內(nèi)部磨合，成的精力大都用在外部業(yè)務上。經(jīng)驗與崗位任務的匹配性越強，工作的相對獨立性越強，需要與企業(yè)文化和慣性思維的磨合也越少，成功的概率就越大。任務成功后，反而更能獲得企業(yè)和同事的認可，更容易相互信任和有效融合。
什么樣的崗位適合引入空降?凡是老板覺得自己很懂，希望找個替身，讓自己從事更高級工作的人才引進，基本不會成功。空降團隊永遠不會比你更掌握信息，更有威信，不可能比你做得更好，當然必死無疑。
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