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職業(yè)經(jīng)理人的自我管理
職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)極為重要的角色，一直以來(lái)在管理領(lǐng)域都占據(jù)著舉足輕重的位置，如何做好一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，，下面我們一起來(lái)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)!
1理性態(tài)度對(duì)待工作
認(rèn)識(shí)理性是在西蒙的決策理論中感受到的，在西蒙的理論中，他提出來(lái)“管理人”的“有限理性”，西蒙認(rèn)為現(xiàn)實(shí)生活中作為管理者或決策者的人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的價(jià)值取向和目標(biāo)往往是多元的，不僅受到多方面因素的制約，而且處于變動(dòng)之中乃至彼此矛盾狀態(tài);“管理人”的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)和能力都是有限的，他不可能也不期望達(dá)到絕對(duì)的最優(yōu)解，而只以找到滿意解為滿足。在實(shí)際決策中，“有限理性”表現(xiàn)為：決策者無(wú)法尋找到全部備選方案，也無(wú)法完全預(yù)測(cè)全部備選方案的后果，還不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能在多種多樣的決策環(huán)境中選擇最優(yōu)的決策方案。西蒙的管理理論關(guān)注的焦點(diǎn)，正是人的社會(huì)行為的理性方面與非理性方面的界限，它是關(guān)于意識(shí)理性和有限理性的一種獨(dú)特理論──是關(guān)于那些因缺乏尋找最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M意的人類行為的理論。
理性是指人在正常思維狀態(tài)下時(shí)為了獲得預(yù)期結(jié)果，有自信與勇氣冷靜的面對(duì)現(xiàn)狀，并快速全面了解現(xiàn)實(shí)分析出多種可行性方案，再判斷出最佳方案且對(duì)其有效執(zhí)行的能力，也就是要理性態(tài)度對(duì)待工作，而不能夠按照自己的偏好去工作，更不能以自己的習(xí)慣作為依據(jù)，可以說(shuō)，職業(yè)化的過(guò)程，就是和自己不良習(xí)慣做斗爭(zhēng)的過(guò)程，要一直保持理性與客觀。
2個(gè)性發(fā)展要符合共性原則
這個(gè)部分不需要做太多的說(shuō)明，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)獨(dú)特的角色，首先需要承擔(dān)的是組織的目標(biāo)，需要引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員的行為一致性，確保每一個(gè)成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)是合而為一的，這樣才可以稱之為職業(yè)經(jīng)理人。
團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是對(duì)員工的要求，更應(yīng)該是對(duì)管理者的要求。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。團(tuán)隊(duì)精神包括4個(gè)方面：
一是同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任;而不是相互瞧不起，相互拆臺(tái)，管理者應(yīng)該引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是突顯自己的重要性。
二是互幫互助。不僅是在別人尋求幫助時(shí)提供力所能及的幫助，還要主動(dòng)地幫助同事。反過(guò)來(lái)，我們也能夠坦誠(chéng)地樂(lè)于接受別人的幫助。
三是奉獻(xiàn)精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。
四是團(tuán)隊(duì)自豪感。團(tuán)隊(duì)自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺(jué)集合在一起，就凝聚成為戰(zhàn)無(wú)不勝的戰(zhàn)斗力。
每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)規(guī)劃好自己個(gè)人成長(zhǎng)的路徑，也都在持續(xù)的職業(yè)生涯發(fā)展中，形成了自己的特色與優(yōu)勢(shì)。但是，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人本身而言，這些個(gè)性的特征，需要在共性原則的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用，如果個(gè)性特征傷害到共性原則，需要經(jīng)理人自己做出調(diào)整，回歸到共性原則之下。
3思想要奔放,行為要約束
杰出的管理者能夠不斷探尋業(yè)務(wù)模式和事物因果關(guān)系，能夠嘗試著從新的角度看問(wèn)題，這是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)非常重要的要求，因?yàn)閾碛袆?chuàng)新能力，就能夠從不同的視角尋找機(jī)遇從而突破障礙。
所以對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，正向的信念是個(gè)人成功的強(qiáng)力推動(dòng)器，這些信念能夠持續(xù)幫助經(jīng)理人面對(duì)各種挑戰(zhàn)，尋找出解決之道。相反，限制性信念是個(gè)人成功的最大障礙，比如“我不能……”，“外部環(huán)境不夠好”，“沒(méi)有人可以理解我”等等，這些限制性的觀念，會(huì)導(dǎo)致行為上的不作為，或者退縮。這就是為什么，我們要求職業(yè)經(jīng)理人要思想奔放，打破觀念限制的原因。成功者找機(jī)會(huì)突破，失敗者找借口抱怨，這是大家都懂的道理。
同時(shí)，我們要求經(jīng)理人行為要約束，之所以提出這個(gè)要求，就是因?yàn)樾袨闆Q定結(jié)果，如果行為上不做約束，就無(wú)法取得成效，相反會(huì)傷害到組織，以及經(jīng)理人自身。有人說(shuō)，8小時(shí)之外的所作所為，往往決定了你的成就，我認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，經(jīng)理人不僅僅要在8小時(shí)之內(nèi)約束自己的行為，還需要在8小時(shí)之外約束自己的行為，能夠這樣做的經(jīng)理人，也一定是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人。別把惰性當(dāng)作原諒自己的理由，更有效率地做事，相信你可以勝任職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)角色。
4在合適的環(huán)境里做合適的事
職業(yè)經(jīng)理人需要把自己和企業(yè)放在一個(gè)變化的環(huán)境中去理解和選擇，不能夠按照經(jīng)驗(yàn)或者習(xí)慣去理解企業(yè)。一切都在變化之中，尤其是今天的技術(shù)帶來(lái)的變化，對(duì)于企業(yè)提出更高的挑戰(zhàn)，同樣也帶來(lái)更多的機(jī)遇，這就意味著，經(jīng)理人需要帶領(lǐng)企業(yè)能夠與變化相適應(yīng)，并獲得變化帶來(lái)的機(jī)遇。我來(lái)做一個(gè)回顧，用以幫助大家理解合適的環(huán)境里做合適的事。
第一個(gè)時(shí)代。后二戰(zhàn)時(shí)代，也就是現(xiàn)代管理理論成型的時(shí)候，是個(gè)宏大的賣方市場(chǎng)時(shí)代，其驅(qū)動(dòng)力是來(lái)自被禁錮的需求，以及一個(gè)新興中產(chǎn)階級(jí)的大爆發(fā)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P·Sloan)。斯隆首創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中這兩者之間的平衡藝術(shù)。斯隆在組織結(jié)構(gòu)和流程方面的創(chuàng)新至今還在全球各地的大型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。
第二個(gè)時(shí)代。20世紀(jì)70年代初，一個(gè)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)低迷期開(kāi)始。經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢到了極點(diǎn)，在這種低迷的大氣候中，企業(yè)創(chuàng)建業(yè)務(wù)多元化的熱情急劇高漲，其理念是，一種業(yè)務(wù)的高潮可以抵消另一種業(yè)務(wù)的低谷，而作為一個(gè)整體，公司能夠取得持續(xù)的收益，兼并和收購(gòu)成了主要的業(yè)務(wù)，其中大部分都是純粹的資產(chǎn)匯集。這個(gè)時(shí)代的代表人物是哈羅德·S·吉寧(Harold S·Geneen)――他將國(guó)際電話電報(bào)公司從一家主要在美國(guó)之外經(jīng)營(yíng)的價(jià)值7.5億美元的電信公司建設(shè)成為活躍于20多個(gè)行業(yè)的價(jià)值近180億美元的公司。但是，國(guó)際電話電報(bào)公司卻成了時(shí)運(yùn)起伏的標(biāo)志，最終，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。
第三個(gè)時(shí)代。整個(gè)20世紀(jì)60年代和90年代初期，日本人通過(guò)注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄的創(chuàng)建著制造強(qiáng)國(guó)。美國(guó)公司別無(wú)選擇，只能夠靜下心來(lái)研究如何轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被迫把精力集中在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上，這個(gè)時(shí)代代表人物是通用電氣的杰克·韋爾奇。他將一個(gè)平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電氣成為精密的增長(zhǎng)機(jī)器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理帶領(lǐng)通用電氣成為全世界價(jià)值最高的公司。
第四個(gè)時(shí)代。20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了一股規(guī)模和范圍及其深遠(yuǎn)的熱潮，其動(dòng)力為科學(xué)技術(shù)、高生產(chǎn)力、無(wú)限樂(lè)觀主義、不斷擴(kuò)張的股市、以及風(fēng)險(xiǎn)資本的史無(wú)前例的增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價(jià)值。比爾·蓋茨正擁有了這些特征，他是“速度之父”，在他主導(dǎo)下，電腦成為每個(gè)人必須的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，把一個(gè)少數(shù)大企業(yè)支配的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)開(kāi)放的舞臺(tái)，新的商業(yè)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，價(jià)格不斷下降。
這四個(gè)時(shí)代及其代表人物的特征正是我想表達(dá)的觀點(diǎn)，經(jīng)理人需要做出合適的選擇，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展之路。
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