職業(yè)經(jīng)理人必須注意的績效管理要點
企業(yè)導(dǎo)入績效管理項目，投入了大量財力和精力，大家往往最關(guān)心是否好用和管用，那么作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該注意哪些績效管理要點呢?
其一，本末倒置要不得
簡單的說，企業(yè)實施績效管理，就是為了保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。好的績效管理，應(yīng)最大限度做到的把企業(yè)整個目標(biāo)同員工個體目標(biāo)緊密的關(guān)聯(lián)起來。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調(diào)整工資，為了如何發(fā)放工資和獎金，甚至認(rèn)定企業(yè)在想方設(shè)法地變相克扣工資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現(xiàn)在已經(jīng)很忙了，哪有時間搞什么考核。抱著這樣的思想和認(rèn)識來搞績效管理，顯然與其真正目的相去甚遠(yuǎn)，老板必須首當(dāng)其沖地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調(diào)充斥企業(yè)上下進(jìn)而動搖軍心。
首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場和堅定的態(tài)度。老板要在不同的場合，向高管、中層和基層講述績效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實際行動部署。老板要責(zé)成人力資源部門具體組織實施培訓(xùn)和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績效和達(dá)成企業(yè)目標(biāo)是員工應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù);另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時得到反饋與激勵。老板要親自或通過人力資源部門，及時了解干部員工的思想、行為的變化，好的方面及時提出表揚，不好的方面馬上給予批評和糾正。
其二，夯實基礎(chǔ)弱不得
從前有財主想要三層樓，于是請工匠來蓋樓，當(dāng)他看到工匠花費很長時間在打地基時，便制止說：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層。” 當(dāng)然這只是一個笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財主心中的第三層只是無法實現(xiàn)的空中樓閣。
對于績效管理而言，人們?nèi)菀拙褪抡f事地關(guān)注績效管理，而往往忽視績效管理以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績效管理的非常重要、不能省略的基礎(chǔ)。其中有兩項最重要的基礎(chǔ)工作必須夯實，概況起來講就是完善架構(gòu)職責(zé)體系，實施流程體系優(yōu)化。
架構(gòu)職責(zé)體系的核心內(nèi)容包括定架構(gòu)、定職能、定職責(zé)�；谄髽I(yè)的中長期戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確企業(yè)里應(yīng)設(shè)置哪些部門和崗位，確定每個部門、每個崗位都要干哪些事。
流程體系核心內(nèi)容則包括梳理運營主流程、關(guān)鍵子流程等�；谄髽I(yè)的主價值鏈，圍繞質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等要求，梳理諸如銷售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。
正如金庸武俠小說里經(jīng)常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績效管理，老板也要先組織開展架構(gòu)職責(zé)體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構(gòu)缺失、職能混亂、職責(zé)不清、流程不暢等問題，進(jìn)而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經(jīng)脈�；A(chǔ)打牢了，績效管理就容易推行，才會取得預(yù)期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。
其三，越俎代庖行不得
很多企業(yè)在推行績效管理的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應(yīng)該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負(fù)擔(dān)了，況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來，績效管理與企業(yè)經(jīng)營管理必然脫節(jié)，形成兩張皮。
各級管理者最了解分管領(lǐng)域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現(xiàn)，他們才是績效管理的第一責(zé)任人，其職責(zé)他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理知識，掌握目標(biāo)分解、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、考評打分和績效面談等各項技能。企業(yè)推行績效管理的過程，實際上也是不斷訓(xùn)練各級主管實現(xiàn)職業(yè)化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理的方法和工具。績效管理方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會真正發(fā)揮其作用。
簡單的說，績效管理管的是目標(biāo)。老板作為最高管理者，要對企業(yè)的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。所以老板要學(xué)會利用這套方法和工具，能夠把公司經(jīng)營目標(biāo)和重點任務(wù)有效分解下去，能夠?qū)χ苯酉聦倏冃ё龀隹陀^公正的評價，能夠嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾的獎懲。有一家企業(yè)的董事長，在組織干部員工學(xué)習(xí)績效管理制度時，就親自帶領(lǐng)大家手抄公司績效管理制度，而且字跡工整，毫不潦草，最后也和大家一樣參加閉卷考試。老板主動學(xué)習(xí)績效管理，下面的干部也會不敢懈怠;老板掌握了績效管理，下面的干部如沒有掌握，老板也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。
老板還應(yīng)責(zé)成人力資源部門為各部門提供技術(shù)支持，組織對各級管理者開展相關(guān)知識、技能培訓(xùn)、考試，跟進(jìn)和指導(dǎo)他們實際操作，以幫助他們切實履行職責(zé)。同時，通過了解大家學(xué)習(xí)和掌握績效管理的具體表現(xiàn)，老板還能從中發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)一步重用的人才。
其四，指標(biāo)設(shè)置高不得
在目標(biāo)建立與分解時，很多老板將各項指標(biāo)值設(shè)置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標(biāo);另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動權(quán)。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標(biāo)。久而久之，對于目標(biāo)的設(shè)置，員工只是習(xí)慣性的.、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進(jìn)而喪失目標(biāo)對員工的激勵作用。
在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應(yīng)該重點審視，各級管理者圍繞目標(biāo)都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標(biāo)作有效切分與分割，轉(zhuǎn)化為各項具體的、可執(zhí)行的任務(wù)和動作，目標(biāo)的達(dá)成方是可預(yù)期的。
其五，過程跟進(jìn)省不得
俗話說，計劃趕不上變化。但與之相對應(yīng)的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預(yù)判，并制定相應(yīng)的解決預(yù)案。我們應(yīng)該樹立和保持這樣一種清醒的認(rèn)識，在目標(biāo)達(dá)成的過程中，發(fā)生變化和異常是正常的現(xiàn)象，有效的應(yīng)對各類變化和異常，正是各級管理者存在的價值所在。
在績效實施階段，老板進(jìn)行有效過程跟進(jìn)的方式和途徑很多，主要包括查看各類日常報表、階段性計劃與總結(jié)，聽取各項專題工作報告、人力或企管部門檢查跟進(jìn)匯報等。當(dāng)然對于重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至于老板過程跟進(jìn)的頻率、深度和廣度，還主要應(yīng)視企業(yè)實際現(xiàn)狀及管理成熟度而定，起碼的原則應(yīng)是信息保持暢通，處置可以授權(quán)，責(zé)任不可下移。
其六，數(shù)據(jù)收集假不得
我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要用數(shù)據(jù)說話，讓管理不再想當(dāng)然。就績效數(shù)據(jù)而言，按照績效數(shù)據(jù)是否可以量化，可以分為量化類數(shù)據(jù)和非量化類數(shù)據(jù)。
關(guān)于量化類數(shù)據(jù)。一般情況下，老板最為關(guān)注是訂單金額、銷售收入、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤等結(jié)果性的量化數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)從企業(yè)經(jīng)營報表、財務(wù)報表中都會有體現(xiàn)。同時，老板也要關(guān)注一些關(guān)鍵的過程性的量化指標(biāo)。比如一家制造業(yè)的企業(yè)老板，還要關(guān)注訂單按時交付率、生產(chǎn)計劃達(dá)成率、質(zhì)量合格率、設(shè)備故障停機(jī)率(次數(shù))、發(fā)貨差錯率(次數(shù))等指標(biāo)的數(shù)據(jù)。
關(guān)于非量化類數(shù)據(jù)。主要是指記載企業(yè)每年、每月安排部署的重點任務(wù)完成情況的記錄。所謂任務(wù)，具體來說，比如起草一項財務(wù)制度、組織一次市場調(diào)研、開展一項技術(shù)革新、每季度提交一次績效分析報告等。
在績效考評階段，最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是考核結(jié)果的不真實，從而影響考核的客觀公正性。究其原因主要源于績效數(shù)據(jù)的缺失、虛假。另外，績效數(shù)據(jù)收集還應(yīng)要求做到及時。因此，為保證績效數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確與及時，老板應(yīng)責(zé)成企管部門組織設(shè)計各類的統(tǒng)計表格工具，建立績效數(shù)據(jù)收集和傳遞路徑，明確責(zé)任部門和崗位相應(yīng)的收集、傳遞和驗證職責(zé)。
其七，持續(xù)改進(jìn)落不得
通常講，績效管理每一個循環(huán)周期都包括績效計劃、績效實施、績效考評和績效改進(jìn)四個階段。每個循環(huán)并不是簡單的原地踏步的輪回，而是循序漸進(jìn)的，力求經(jīng)過一個循環(huán)都有所改進(jìn)和提升。但在完成績效考評后，人們最容易忽略績效改進(jìn)的實施。
績效管理循環(huán)如按時間長短來加以區(qū)分，每年就是一個大循環(huán)，每半年、每季就是一個中循環(huán)，每月就是一個小循環(huán);每旬、每周、每日則是一個微循環(huán)。對于每個小、微循環(huán)，應(yīng)側(cè)重于關(guān)注對績效量化和行為指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)加以改進(jìn)和提升。對于每個大、中循環(huán)，還須增加對企業(yè)管理基礎(chǔ)、人員能力實施改進(jìn)和提升。因此老板要責(zé)成公司分管副總或者人力資源部門，定期提交績效分析報告，提出績效改進(jìn)的計劃和措施，跟進(jìn)并匯報績效改進(jìn)結(jié)果。
其八，要見成效急不得
企業(yè)每一項制度、流程或標(biāo)準(zhǔn)，從建立、實施，直至取得預(yù)期效果都需要一個過程�？冃Ч芾淼耐菩幸膊焕�，同樣需要有一個要讓大家統(tǒng)一思想認(rèn)識、提升管理技能、養(yǎng)成良好習(xí)慣并形成文化氛圍的過程�？冃Ч芾淼慕K極目標(biāo)，是追求企業(yè)價值最大化。從員工個體角度而言，其效果應(yīng)具體體現(xiàn)在員工思想和行為的轉(zhuǎn)變上、員工能力和業(yè)績的提升上，可以作為推行績效管理的短期目標(biāo)。從企業(yè)整體而言，其效果應(yīng)綜合體現(xiàn)在管理團(tuán)隊職業(yè)化、制度流程體系的規(guī)范化和人本企業(yè)文化的塑造等方面，可以作為推行績效管理的中長期目標(biāo)。正是由于績效管理這個“因”，促使員工個體、企業(yè)整體在上述各方面的轉(zhuǎn)變和提升，進(jìn)而最終結(jié)出企業(yè)價值最大化這個“果”。因而，我們不但要做到量變，更要努力實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。作為老板應(yīng)統(tǒng)攬全局，總體規(guī)劃，循序漸進(jìn)，切不可操之過急。
為盡快縮短這個過程，建議老板采取 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是華為公司行之有效的管理進(jìn)步的基本方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履”，按照制度要求動起來;所謂優(yōu)化就是在僵化實施的過程中，進(jìn)行不斷總結(jié)、改進(jìn)和創(chuàng)新;所謂固化就是最終實現(xiàn)例行化和規(guī)范化。只有進(jìn)入固化階段，實現(xiàn)同企業(yè)其他經(jīng)營管理體系的無縫鏈接，績效管理的效果才會更加明顯和持久。
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考研英語：基礎(chǔ)期必須注意的要點11-23