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閥門廠質(zhì)量管理部門的尷尬
引導(dǎo)語：在中國企業(yè)，質(zhì)量管理部門往往處于不被看重、受人責難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地，這是中國企業(yè)質(zhì)量管理落后的一個縮影。下面是yjbys小編為你帶來的閥門廠質(zhì)量管理部門的尷尬，希望對你有所幫助。
質(zhì)量管理部門的尷尬
產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，恐怕沒有哪個中國企業(yè)會否定，很多企業(yè)甚至處處宣稱“質(zhì)量就是生命”，但質(zhì)量管理部門卻并沒有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業(yè)，名義上的質(zhì)量管理部，實際上是質(zhì)量檢驗部，甚至只是生產(chǎn)質(zhì)量的檢驗部門，像是一個附屬部門，最早以前有時還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。
質(zhì)量人員也容易成為眾矢之的。因為質(zhì)量人員的阻攔，影響了生產(chǎn)進度和交貨，生產(chǎn)人員和銷售人員對你咬牙切齒;來料檢驗后退貨，得罪了收黑錢的采購，他們對你恨之入骨;你對質(zhì)量問題緊追不放，讓研發(fā)人員也覺得你是一個頭痛的家伙。大家的苦匯集到一起，找老板去告狀、投訴，質(zhì)量人員的日子就不好過了。很多時候，質(zhì)量人員苦于對業(yè)務(wù)不了解，尤其是對研發(fā)業(yè)務(wù)不了解，無法深入到業(yè)務(wù)活動中控制和保證質(zhì)量，很多地方都插不上手，感到無能為力。
出了產(chǎn)品質(zhì)量問題，大家認為質(zhì)量管理部門的工作沒有做好;如果產(chǎn)品質(zhì)量沒問題了，大家又感覺怎么質(zhì)量主管整天沒有做什么事呢?在大家看來，產(chǎn)品質(zhì)量控制得好，是因為研發(fā)部門遵循了設(shè)計規(guī)范，加強了測試和技術(shù)評審，是因為生產(chǎn)人員改進了工藝，加強了制程控制，似乎與質(zhì)量管理部門的工作并沒有什么關(guān)系。所以，對于質(zhì)量管理部門來說，最好是產(chǎn)品不時出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，這樣能為自己加強質(zhì)量檢驗工作和開展質(zhì)量控制活動找到充分的理由，也能證明自己的存在和價值。
企業(yè)還需要質(zhì)量管理部門的地方就剩ISO9000、CMMI等質(zhì)量標準體系的推行了。這確實是公司級的一件大事，質(zhì)量管理部門也會額外賣力，畢竟質(zhì)量保證體系對產(chǎn)品質(zhì)量的重要性是不言而喻的，通過體系的推行是提升質(zhì)量部門地位和影響力的大好機會，而且獲證后的成就感和對企業(yè)的價值也很直接。然而，在絕大多數(shù)的情況下，辛辛苦苦花了一兩年甚至更長時間的努力，對質(zhì)量改進沒有實際的效果，拿到證書無疑是一項成績，但質(zhì)量管理部門的工作也落得了一個形式主義的評價。
全面質(zhì)量管理(TQM)引入中國已經(jīng)三四十年，但一直雷聲大雨點小。ISO9000、CMMI等國際質(zhì)量標準在中國企業(yè)一實施就走樣，變成形式化的一套東西。質(zhì)量管理部門的尷尬恰恰反映了中國企業(yè)在質(zhì)量管理方面的落后，說明許多企業(yè)沒有把質(zhì)量管理放在一個重要的位置，有的企業(yè)的質(zhì)量管理部還從屬在生產(chǎn)部門里。
企業(yè)需要什么樣的質(zhì)量管理部?
戰(zhàn)后的日本企業(yè)由于深切感受到了質(zhì)量之痛，在戴明等質(zhì)量專家的幫助下，推行全面質(zhì)量管理，切實運用PDCA方法，使“日本制造”成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。面對日本企業(yè)的崛起和挑戰(zhàn)，美國企業(yè)除了在技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)力外，就是大力加強質(zhì)量管理。馬可姆.波里齊國家質(zhì)量獎成為美國企業(yè)新的目標，標桿比較法為眾多企業(yè)所青睞，以通用電氣為代表發(fā)起的6sigma運動風起云涌。通過技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量進步，美國保住了經(jīng)濟第一強國的地位。
在當前中國企業(yè)面臨質(zhì)量危機，由于跨國企業(yè)的反攻致使很多中國企業(yè)在市場上節(jié)節(jié)敗退的時刻，中國企業(yè)必須覺醒了!加強質(zhì)量管理必須作為企業(yè)迫切重要的課題，包括建立一個強有力的質(zhì)量管理部。
質(zhì)量管理是企業(yè)的生命線，企業(yè)理所當然應(yīng)該建立一個公司級的質(zhì)量管理部，統(tǒng)抓企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量。一些企業(yè)把質(zhì)量管理職能分設(shè)在不同部門，如研發(fā)設(shè)立研發(fā)質(zhì)量部，在制造設(shè)立制造質(zhì)量部，而沒有統(tǒng)一的公司級質(zhì)量管理部門，作為一種過渡的做法這是沒有問題的，但長期來看，將會對企業(yè)整體的質(zhì)量管理體系建設(shè)不利。
作為企業(yè)關(guān)鍵的職能部門，質(zhì)量管理部應(yīng)該直接向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負責，其職能可以定義為：開展有效的質(zhì)量控制活動，建立健全的質(zhì)量保證體系，樹立優(yōu)秀的質(zhì)量文化，以確保企業(yè)的過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。
作為職能管理部門，質(zhì)量管理部兼具參謀、建設(shè)者、監(jiān)控者和服務(wù)者多重角色，這正是質(zhì)量管理工作富于挑戰(zhàn)性的地方。質(zhì)量管理部在加強自身建設(shè)和提升能力的同時，尤其需要注意與領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門的溝通，一方面獲得領(lǐng)導(dǎo)層的支持，另一方面贏得業(yè)務(wù)部門的信任，在質(zhì)量目標和措施上與業(yè)務(wù)部門達成共識。
當然，質(zhì)量管理部千萬不要成為高高在上的部門，必須把工作中心下移，深入到各項業(yè)務(wù)工作中，具體的做法是，在研發(fā)、制造、采購等與產(chǎn)品質(zhì)量直接相關(guān)的部門派出質(zhì)量管理人員或設(shè)立下一級的質(zhì)量管理機構(gòu)，目標、政策、流程、制度、人員任用歸質(zhì)量管理部統(tǒng)一管理，日常工作由業(yè)務(wù)部門主管安排和指揮，這樣既使企業(yè)的質(zhì)量管理體系得到有效落實，產(chǎn)品質(zhì)量得到有效監(jiān)控，又使質(zhì)量管理人員直接深入和服務(wù)于業(yè)務(wù)活動的質(zhì)量管理。
質(zhì)量管理不只是質(zhì)量管理部的事情，各級主管都是質(zhì)量的直接責任人，所有員工都需要對工作質(zhì)量負責，質(zhì)量管理部對此需要有清醒的認識，并致力于“全面質(zhì)量管理”、“全員質(zhì)量意識”思想的宣傳和貫徹，塑造優(yōu)秀的質(zhì)量文化。
質(zhì)量管理部的設(shè)置上，需要兼顧質(zhì)量控制和質(zhì)量保證兩方面的職能。質(zhì)量控制是事中的過程監(jiān)控活動，不僅限于質(zhì)量管理人員實施的質(zhì)量檢驗和檢查，其實大量的質(zhì)量控制活動，如測試、技術(shù)評審、交叉檢查等是由業(yè)務(wù)部門的員工實施的，但質(zhì)量管理人員也要負責這些活動的組織和有效性。
質(zhì)量保證既是事前的預(yù)防和事后的總結(jié)提升，也是對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中所涉及到的人員、過程、方法、工具等要素進行全面的部署，建立完整的系統(tǒng)，并確保其有效運行。
如何建立有效的QA組織
在質(zhì)量管理組織建設(shè)方面，如何建立有效的QA組織應(yīng)該是最難的。由于缺乏經(jīng)驗和指導(dǎo)，很多企業(yè)只能摸著石頭過河，先從各個部門抽調(diào)一些新人和“閑人”成立一個QA部門，按照規(guī)范要求試試再說。這樣嘗試的結(jié)果，往往是走了彎路，一切回到原點。還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了QA部門，QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執(zhí)行。而業(yè)務(wù)人員卻認為QA只會站在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之外指手畫腳，像警察一般指責業(yè)務(wù)人員的不是。而QA人員對此也相當委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說，還可能對自己的工作內(nèi)容感到迷惘。這樣的QA部門，在其它部門的眼中“可有可無”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。
根據(jù)企業(yè)的實際情況，QA組織按照其歸屬，一般分為職能型和矩陣型兩種。在職能型QA組織中，各業(yè)務(wù)職能部門可能會設(shè)立自己的QA崗位，QA獨立于項目組或分部門，直接向部門主管報告，這種QA組織的優(yōu)點是：因為同屬于一個部門，QA人員容易深入具體工作，容易發(fā)現(xiàn)項目的實際問題，對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間缺乏經(jīng)驗的交流和共享，不同部門還可能重復(fù)進行過程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務(wù)，輕過程”的現(xiàn)象，QA的工作與業(yè)務(wù)工作相比顯得無足輕重，QA人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視，很難接受應(yīng)有的培訓(xùn)和提升。
在矩陣型QA組織中，QA直屬于質(zhì)量管理部，QA人員由質(zhì)管部指派到各個項目組和業(yè)務(wù)部門，在管理上向QA經(jīng)理報告，業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和部門主管報告。圖2是QA與研發(fā)部門的組織關(guān)系圖，QA人員直接參與項目的工作，項目經(jīng)理對QA的工作績效有建議權(quán)，但由QA部經(jīng)理對QA進行直接考評，這既有利于保證QA工作的獨立性和評價的客觀性，也可以保證QA組織的長期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA經(jīng)理根據(jù)項目的進度計劃、工作量和優(yōu)先級對QA資源進行動態(tài)調(diào)配，通常一個軟件QA通�？梢载撠�5個左右的軟件項目的質(zhì)量保證工作，硬件QA可以負責2至3個項目的工作。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點比較突出。由于QA人員直接參與項目工作，非常了解過程運行的情況，更容易發(fā)現(xiàn)過程改進的“短板”，QA是改進過程實施的重要推動力量，QA組織甚至還可以擔負起組織級質(zhì)量體系的優(yōu)化、過程資產(chǎn)庫和度量數(shù)據(jù)庫的建立、維護和使用的職能。而質(zhì)管部成為QA人員的資源池，一方面負責為項目輸送QA人員，另一方面可以關(guān)注培養(yǎng)QA人員，可以有效避免職能型QS組織中不同部門重復(fù)投資于質(zhì)量體系、忽視QA職業(yè)發(fā)展的問題。
但也有一個問題，由于QA和項目組分別向不同的領(lǐng)導(dǎo)負責，因此相對而言，QA較難融入項目組，對于一些問題，包括一個問題是否成為問題，在QA與項目經(jīng)理之間往往都難以達成共識，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。對于這種情況，一般通過問題的“上報”機制來解決，即QA可以直接報告職能部門主管和質(zhì)管部經(jīng)理，通過上級主管協(xié)商來尋求解決方案。
那么，QA的角色和職責應(yīng)該如何界定?以研發(fā)QA(包括PQA、HQA、SQA等)為例，一個合格的QA在項目中會充當三種角色：警察、老師、醫(yī)生，典型的職責包括過程指導(dǎo)、過程評審、產(chǎn)品審計、過程改進、過程度量。作為警察的角色，QA以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，需要及時發(fā)現(xiàn)和報告項目的問題，有選擇性地參加項目的技術(shù)評審，定期對項目的工作產(chǎn)品和過程進行審計和評審。作為老師的角色，QA輔助項目經(jīng)理制定項目計劃，包括根據(jù)質(zhì)量體系中的標準過程裁剪得到項目定義的過程，幫助項目進行估算，設(shè)定質(zhì)量目標等;對項目成員進行過程和規(guī)范的培訓(xùn)以及在過程中進行指導(dǎo)等。作為醫(yī)生的角色，QA可以承擔收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)的工作，對項目過程進行診斷，幫助分析原因，開處方。
QA人員可以來自于企業(yè)的各個部門，既可以由專職人員擔任，也可兼職。但很多企業(yè)的經(jīng)驗證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構(gòu)成形式上的QA組織，卻不能勝任企業(yè)對質(zhì)量體系寄予的重任。在選擇合適的QA人選時，企業(yè)應(yīng)首先考慮他們的知識、技能和素質(zhì)能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從綜合素質(zhì)、項目管理經(jīng)驗、軟件工程經(jīng)驗、項目業(yè)務(wù)知識，以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。QA人員如果沒有實際參與過項目/產(chǎn)品的開發(fā)，沒有從事過項目管理工作，或是從有些部門抽調(diào)來的工作相對比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的QA。
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