品質(zhì)管理七大手法是什么

時間：2023-03-11 03:21:59 品質(zhì)管理我要投稿

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品質(zhì)管理七大手法是什么

　　QC新七大手法指的是：關(guān)系圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法、網(wǎng)絡(luò)圖法。品質(zhì)管理七大手法具體指的是什么?我們一起來看看!

　　第一章概述

　　一、起源

　　新舊七種工具都是由日本人總結(jié)出來的。日本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。之所以稱之為“七種工具”，是因為日本古代武士在出陣作戰(zhàn)時，經(jīng)常攜帶有七種武器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。

　　有用的質(zhì)量統(tǒng)計管理工具當(dāng)然不止七種。除了新舊七種工具以外，常用的工具還有實驗設(shè)計、分布圖、推移圖等。

　　二、舊七種工具

　　QC舊七大手法指的是：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、管制圖。

　　舊七種工具是我們本次課程的內(nèi)容，也是我們將要大力推行的管理方法。從某種意義上講，推行QC七大手法的情況，一定程度上表明了公司管理的先進(jìn)程度。這些手法的應(yīng)用之成敗，將成為公司升級市場的一個重要方面：幾乎所有的OEM客戶，都會把統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用情況作為審核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA 等。

　　三、新七種工具

　　QC新七大手法指的是：關(guān)系圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法、網(wǎng)絡(luò)圖法。

　　相對而言，新七大手法在世界上的推廣應(yīng)用遠(yuǎn)不如舊七大手法，也從未成為顧客審核的重要方面。

　　第二章層別法

　　一、定義

　　層別法是所有手法中最基本的概念，亦即將多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要分成不同的類別，使之方便以后的分析。

　　二、通常的層別方法

　　使用的最多的是空間別：

　　作業(yè)員：不同拉、班、組別

　　機器：不同機器別

　　原料、零件：不同供給廠家別

　　作業(yè)條件：不同的溫度、壓力、濕度、作業(yè)場所

　　產(chǎn)品：不同的產(chǎn)品別(如同時生產(chǎn)Ni-Cd和Ni-MH電池)

　　時間別：不同批別、不同時間生產(chǎn)的產(chǎn)品

　　其他：如使用不同的工藝方法生產(chǎn)的同種產(chǎn)品別

　　三、應(yīng)用

　　層別法的應(yīng)用，主要是一種系統(tǒng)概念，即在于要想把相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行處理，就得懂得如何

　　把這些資料加以有系統(tǒng)有目的的加以分門別類的歸納及統(tǒng)計。

　　第三章檢查表

　　一、概述

　　檢查表是QC七大手法中最簡單也是使用得最多的手法。但或許正因為其簡單而不受重視，所以檢查表使用的過程中存在的問題不少。不妨看看我們現(xiàn)在正在使用的各種報表，是不是有很多欄目空缺?是不是有很多欄目的內(nèi)容用筆進(jìn)行了修改?是不是有很多欄目內(nèi)容有待修改?

　　二、定義

　　以簡單的數(shù)據(jù)，用容易理解的方式，制成圖形或表格，必要時記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進(jìn)一步分析或核對檢查之用。

　　三、目的

　　記錄某種事件發(fā)生的頻率。

　　四、時機

　　1.當(dāng)你必須記下某種事件發(fā)生的具體情況時;

　　2.當(dāng)你想了解某件事件發(fā)生的次數(shù)時;

　　3.當(dāng)你想收集資訊時。

　　五、檢查表種類

　　1.不合格項目的檢查表;

　　2.工序分布檢查表;

　　3.缺陷位置檢查表;

　　4.操作檢查表。

　　六、使用檢查表的注意事項

　　1.應(yīng)盡量取得分層的信息;

　　2.應(yīng)盡量簡便地取得數(shù)據(jù);

　　3.應(yīng)立即與措施結(jié)合。應(yīng)事先規(guī)定對什么樣的數(shù)據(jù)發(fā)出警告，停止生產(chǎn)或向上級報告。

　　4.檢查項目如果是很久以前制訂現(xiàn)已不適用的，必須重新研究和修訂 5.通常情況下歸類中不能出現(xiàn)“其他問題類”。

　　第四章柏拉圖

　　一、起源

　　意大利經(jīng)濟學(xué)家Vilfredo.Pareto巴雷托(柏拉圖)在分析社會財富分配時設(shè)計出的一種統(tǒng)計圖，美國品管大師Joseph Juran將之加以應(yīng)用到質(zhì)量管理中。柏拉圖能夠充分反映出“少數(shù)關(guān)鍵、多數(shù)次要”的規(guī)律，也就是說柏拉圖是一種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數(shù)用戶占有大部分銷售額、設(shè)備故障停頓時間大部分由少數(shù)故障引起，不合格品中大多數(shù)由少數(shù)人員造成等。

　　二、定義

　　根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生的位置分類;計算各項目所占的比例按大小順序排列，再加上累積值的圖形。

　　按照累計的百分?jǐn)?shù)可以將各項分成三

　　類：

　　0~80%為A類，顯然是主要問題點;

　　80~90%為B類，是次要因素;

　　90~100%為C類，是一般因素。

　　三、作圖步驟

　　1.搜集數(shù)據(jù);如063048正極片批量為20000PCS，不良品中變形600，露鋁360，硬塊120，暗痕60，其他不良60。

　　2.作出分項統(tǒng)計表(按原因、人員、工序、不良項目等)A把分類項目按頻數(shù)大小從大到小進(jìn)行排列，至于“其他”項，不論其頻數(shù)大小均放在最后; B計算各項目的累計頻數(shù);C計算各項目在全體項目中所占比率(即頻率)D計算累計比率。(示范表格見下頁)

　　示范表格(正極制片不良分項統(tǒng)計表，總批量20000PCS)：

　　項目數(shù)量累計數(shù) 比率% 累計比率%

　　變形 600 600 50% 50%

　　露鋁 360 960 30% 80%

　　硬塊 120 1080 10% 90%

　　暗痕 60 1140 5% 95%

　　其他 60 1200 5% 100%

　　3.繪制排列圖

　　A縱軸：

　　左：頻數(shù)刻度，最大為總件數(shù)

　　右：頻率(比率)刻度，最大數(shù)為100%。

　　注：總件數(shù)與最大數(shù)100%應(yīng)保持在同一水平線上。

　　B橫軸：按頻數(shù)大小用直方柱在橫軸上表示各項目(從左至右)

　　C依次累加頻率，并連接成線。

　　4.記入必要事項，如：圖題、取數(shù)據(jù)時間、制圖人、制圖時間、檢查產(chǎn)品總數(shù)、總頻數(shù)等等。

　　示范圖(見下頁)

　　很明顯，上圖中變形和露鋁為A類不良項，需立即采取措施改善;硬塊為B類不良項;暗痕和其他為C類不良項。B、C兩類可稍后再采取措施改善。

　　四、使用排列圖的注意事項

　　1.抓住“少數(shù)關(guān)鍵”，把累計比率分為三類：A、B、C;

　　2.用來確定采取措施的順序;

　　3.對照采取措施前后的排列圖，研究各個組成項目的變化，可以對措施的效果進(jìn)行鑒定;

　　4.利用排列圖不僅可以找到一個問題的主要矛盾，而且可以連續(xù)使用找到復(fù)雜問題的最終原因;

　　5.現(xiàn)場應(yīng)注意將排列圖、因果圖等質(zhì)量管理方法的

　　綜合運用。如可以使用因果圖對造成變形和露鋁的原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

　　第五章因果圖

　　一、概述

　　因果圖最先由日本品管大師石川馨提出來的，故又叫石川圖，同時因其形狀，又叫魚刺圖、魚骨圖、樹枝圖。還有一個名稱叫特性要因圖。

　　一個質(zhì)量問題的發(fā)生往往不是單純一種或幾種原因的結(jié)果，而是多種因素綜合作用的結(jié)果。要從這些錯綜復(fù)雜的因素中理出頭緒，抓住關(guān)鍵因素，就需要利用科學(xué)方法，從質(zhì)量問題這個“結(jié)果”出發(fā)，依靠群眾，集思廣益，由表及里，逐步深入，直到找到根源為止。

　　因果圖就是用來根據(jù)結(jié)果尋找原因的一種QC手法。

　　二、定義

　　用以找出造成某問題可能原因的圖表。

　　三、因果圖可用來分析的問題類型

　　1.表示產(chǎn)品質(zhì)量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數(shù)、純度、透光度等;

　　2.費用特性：價格、收率、工時數(shù)、管理費用等;

　　3.產(chǎn)量特性：產(chǎn)量、交貨時間、計劃時間等

　　4.其他特性：出勤率、差錯件數(shù)、合理化建議件數(shù)

　　四、因果圖的作圖步驟

　　1.確定問題

　　2.畫粗箭頭

　　3.因素即原因分類

　　常用：4M1E即人(員)、機(器)、料(原料)、法(工藝方法)、環(huán)(境)，有時還可以補充軟(件)、輔(助材料)、公(用設(shè)施)三方面。

　　也可用：工序順序等分類

　　分類好后，用中箭頭與主箭頭成45°角畫在主箭頭兩側(cè)。

　　4.對中箭頭所代表的一類因素，要進(jìn)一步將與其有關(guān)的因素以小箭頭畫到中箭頭上去，如有必要，可再次細(xì)分至可以直接采取行動為止。

　　5.檢查所列因素有無遺漏，如有遺漏應(yīng)予補充。

　　6.各箭頭末端的因素中，凡影響重大的重要因素可加上小圈等記號，按已有數(shù)據(jù)、搜集不到數(shù)據(jù)、未取數(shù)據(jù)等情況，還可加上其他簡便記號。

　　7.記入有關(guān)事項，如參加人員、制圖者、制定日期等。

　　五、注意事項

　　1.實質(zhì)上是枚舉法，故要走群眾路線，集中討論;

　　2.最好采用能用數(shù)值表示的問題;

　　3.最細(xì)的原因要具體，以便采取

　　措施;

　　4.對應(yīng)于一個特性可以作幾個因果圖，如可按4M1E作圖，也可按工序進(jìn)行分類，分別作因果圖。重要原因可以抽出再作新的因果圖。

　　5.綜合運用如排列圖、對策表等;

　　6.復(fù)印幾份加以保存，以便以后不斷追加新內(nèi)容。

　　六、因果圖與排列圖聯(lián)用

　　1.建立柏拉圖須先以層別建立要求目的之統(tǒng)計表;

　　2.建立柏拉圖之目的，在于掌握影響全局較大的[重要少數(shù)項目];

　　3.再利用因果圖針對這些項目形成的要素逐予探討，并采取改善對策;

　　七、另一種作圖步驟(形象)

　　1.集合有關(guān)人員召集與此問題相關(guān)的、有經(jīng)驗的人員，人數(shù)最好4-10人，并推選一人主導(dǎo)(主持人);

　　2.掛一張大白紙，準(zhǔn)備2~3支色筆;

　　3.由集合的人員就影響問題的要因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評或質(zhì)問(腦力激蕩法);

　　4.時間大約1小時，搜集20~30個原因即可結(jié)束;

　　5.就所搜集的原因，何者影響最大，再由大家輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大的因素圈上紅圈;

　　6.與5一樣，針對已畫上一個紅圈的，若認(rèn)為最重要的可以再圈上兩圈、三圈;

　　7.重新畫一張因果圖，未上圈的予以去除，圈數(shù)多的列為優(yōu)先處理。

　　八、因果圖示范圖

　　九、因果卡圖簡介

　　因果卡圖是在因果圖的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的，又稱為CEDAC(Cause Effect Diagram And Cards)圖。

　　因果卡圖一般長寬各數(shù)米，大多公開張貼于生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場或技術(shù)攻關(guān)地點的醒目位置，因果卡圖的一般結(jié)構(gòu)是：右上方為問題欄，簡要說明問題的現(xiàn)狀，作為進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的依據(jù)，右下方寫明質(zhì)量改進(jìn)項目的目標(biāo)(一般用定量值表示)、項目負(fù)責(zé)人以及項目實施期限;右方中間為質(zhì)量隨著本項目的實施的變化曲線;左方為魚刺圖形，魚刺兩旁分別張貼用顏色區(qū)分的原因分析卡和措施方法卡;下方釘有兩只標(biāo)上“原因”和“措施”字樣的大口袋，分別裝有兩種不同顏色的卡片，供參與者

　　填寫之用。然后將卡片按一定規(guī)則分類(如4M1E)張貼于魚刺圖形上。如可以規(guī)定魚刺的左邊張貼原因卡，右邊張貼措施卡，用橫線將對應(yīng)的原因卡與措施卡相聯(lián)。

　　第六章散布圖法

　　一、定義

　　散布圖是用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性的一種圖表。這種成對的數(shù)據(jù)或許是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的關(guān)系。

　　二、散布圖的分類

　　1.正相關(guān)(如容量和附料重量)

　　2.負(fù)相關(guān)(油的粘度與溫度)

　　3.不相關(guān)(氣壓與氣溫)

　　4.弱正相關(guān)(身高和體重)

　　5.弱負(fù)相關(guān)(溫度與步伐)

　　三、散布圖的繪制程序

　　1.收集資料(至少三十組以上)