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大品牌的“小”運(yùn)作
泰坦尼克號(hào)的傳奇故事至今仍為人嘆息，這艘伴隨著簇?fù)砗蜌g呼出海的豪華巨輪，沉浸在榮耀中，大意疏忽，龐大的船體來(lái)不及躲避突然出現(xiàn)的冰山，滿載的風(fēng)光瞬間淪為一場(chǎng)前所未有的災(zāi)難。如果把企業(yè)比作商海中的一艘船，那么泰坦尼克號(hào)的悲劇啟示了大品牌要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)和應(yīng)變意識(shí)。作為曾經(jīng)攝影業(yè)巨頭的柯達(dá)，穩(wěn)坐膠卷市場(chǎng)第一把交椅，卻固守其優(yōu)越感而遲遲不肯向數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最終難敵大勢(shì)，折戟攝影業(yè)瞬息萬(wàn)變的商海。
柯達(dá)的命運(yùn)為大品牌敲響了一記警鐘，也讓我們更深入地思考大品牌應(yīng)該如何持續(xù)領(lǐng)航。一個(gè)品牌從小到大的發(fā)展好比一個(gè)人的成長(zhǎng)，小品牌處在成長(zhǎng)階段，像孩子般充滿活力，樂(lè)于迎接改變。而部分大品牌容易像成人一樣漸漸失去童心，思維僵化和遲鈍，安于維持現(xiàn)狀，沒(méi)有勇氣翻新自身。大品牌的“小”運(yùn)作，就是指大品牌要有小品牌的危機(jī)意識(shí)和敏銳度，學(xué)習(xí)和吸收小品牌運(yùn)作的亮點(diǎn)，保持活力與創(chuàng)新，這樣才能避免因陷入舒適區(qū)而被淘汰的厄運(yùn)。
小品牌運(yùn)作的精髓主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是“快”，即快速的市場(chǎng)反應(yīng)力;二是“活”，即鮮活的創(chuàng)新力;三是“輕”，即迅捷的變革力。大品牌學(xué)習(xí)小品牌的運(yùn)作精髓，所能帶來(lái)的不僅是自身的活化，而且會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，即同樣的運(yùn)作方式，在大品牌現(xiàn)有的實(shí)力和影響力前提下，往往能夠產(chǎn)生杠桿式的放大效應(yīng)。目前，太陽(yáng)能光熱領(lǐng)域逐漸走向成熟，太陽(yáng)雨作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，也進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期，尤其是在A股主板上市后，運(yùn)營(yíng)資本和發(fā)展空間得到了很大的提升，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。所以，太陽(yáng)雨接下來(lái)的發(fā)展，就要警惕大品牌可能存在的弊端，在戰(zhàn)略上實(shí)施“小”運(yùn)作。
在明年的戰(zhàn)略規(guī)劃上，我們主要有兩個(gè)大方向，首先是穩(wěn)增長(zhǎng)。穩(wěn)增長(zhǎng)主要靠?jī)蓚�(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)，一方面是調(diào)增量，即通過(guò)政策推動(dòng)增長(zhǎng)市場(chǎng)和種子市場(chǎng)的較快增長(zhǎng)。這兩類市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)期，尚有很大的空間，因此要借鑒小品牌運(yùn)作的“快”。根據(jù)市場(chǎng)變化，快速反應(yīng)，因地制宜，制定符合增長(zhǎng)市場(chǎng)和種子市場(chǎng)的戰(zhàn)略性哺育政策，推動(dòng)這兩個(gè)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。OPPO手機(jī)起初面向的主要是女性用戶，在《盜夢(mèng)空間》熱播時(shí)期，快速反應(yīng)，請(qǐng)萊昂納多代言新品，推出打通男性用戶市場(chǎng)的智能手機(jī)，成功向男性市場(chǎng)拓展。
另一方面是優(yōu)存量，即對(duì)核心市場(chǎng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。核心市場(chǎng)已處于相對(duì)穩(wěn)定的成熟階段，要警惕的就是墨守陳規(guī)，不思進(jìn)取。因此要借鑒小品牌運(yùn)作的“活”，保持鮮活的創(chuàng)新力，對(duì)現(xiàn)有核心市場(chǎng)實(shí)施“一地一策”的差異化策略。通用電氣公司把它所經(jīng)營(yíng)的范圍劃分為49種，每個(gè)范圍都有自己的戰(zhàn)略，并稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，即SBU。這種戰(zhàn)略劃分是小品牌常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)方式，放到大品牌的運(yùn)作中能夠很好地突破傳統(tǒng)組織架構(gòu)的瓶頸，發(fā)揮更大的效應(yīng)。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第二點(diǎn)是促轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是企業(yè)和行業(yè)發(fā)展到一定階段必須面臨的變革，小品牌在轉(zhuǎn)型上較大品牌更“輕”，具體表現(xiàn)在周轉(zhuǎn)快、束縛少，能夠迅捷地應(yīng)對(duì)變革。在這一點(diǎn)上，大品牌要勇于打破束縛，向小品牌學(xué)習(xí)，看“輕”自己。太陽(yáng)雨的轉(zhuǎn)型升級(jí)將主要依靠產(chǎn)品和渠道。在產(chǎn)品層面，就是要促進(jìn)由零售產(chǎn)品向工程產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)從農(nóng)村到城市向上發(fā)展的市場(chǎng)趨勢(shì)�？逻_(dá)的破產(chǎn)就是一個(gè)典型的因產(chǎn)品升級(jí)滯后而失敗的案例，柯達(dá)大中華區(qū)原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達(dá)的企業(yè)文化，從第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明到第一臺(tái)專業(yè)級(jí)數(shù)碼相機(jī)問(wèn)世，柯達(dá)一直走在行業(yè)的前列。
但其保守的意識(shí)和對(duì)既得利益的貪婪，加之股東等相關(guān)利益群體的束縛，使這場(chǎng)早已預(yù)見(jiàn)的數(shù)碼革命遲遲沒(méi)有落地，最終走向破產(chǎn)的道路。
在渠道層面，太陽(yáng)雨目前在三、四級(jí)市場(chǎng)已建立起廣泛分布的二級(jí)渠道網(wǎng)絡(luò)，接下來(lái)的轉(zhuǎn)型就是要把現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)打造成系統(tǒng)的交易平臺(tái)，集合和凝聚渠道的力量，最大化地發(fā)揮渠道資源的平臺(tái)效益。渠道的轉(zhuǎn)型升級(jí)將會(huì)為新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的推廣奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的升級(jí)又會(huì)帶動(dòng)渠道不斷活化，通過(guò)兩者的相互帶動(dòng)，實(shí)現(xiàn)太陽(yáng)雨的創(chuàng)新發(fā)展和開(kāi)放發(fā)展。
美國(guó)作家凱魯亞克在《達(dá)摩流浪者》中有這樣一句話—“永遠(yuǎn)年輕，永遠(yuǎn)熱淚盈眶”，表達(dá)了時(shí)刻在路上、時(shí)刻滿腔熱情的信念。品牌也是一樣，從小品牌逐漸成長(zhǎng)為大品牌，不斷變化的是實(shí)力，不變的應(yīng)該是最初的信念和堅(jiān)持。大品牌要時(shí)刻謹(jǐn)記自己的使命，學(xué)習(xí)小品牌“快”、“活”、“輕”，為自己不斷注入新的生機(jī)，才能真正成為一個(gè)有著不竭動(dòng)力、持續(xù)成長(zhǎng)的品牌。
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