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五糧液的白酒品牌組合
引導(dǎo)語(yǔ)：中國(guó)高端白酒市場(chǎng)上，五糧液和茅臺(tái)早期同臺(tái)競(jìng)技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的五糧液的白酒品牌組合，希望對(duì)你有所幫助。
中國(guó)高端白酒市場(chǎng)上，五糧液和茅臺(tái)早期同臺(tái)競(jìng)技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。這種差別，不在于產(chǎn)品本身，而在于品牌，品牌教父大衛(wèi)·阿克研究發(fā)現(xiàn)，品牌資產(chǎn)與股市回報(bào)率之間顯著相關(guān)。對(duì)比兩者近年來(lái)中國(guó)資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)，右追蹤兩者品牌價(jià)值的相對(duì)變化。2006年1月初，茅臺(tái)的股份為21元多，而五糧液的股價(jià)為5元多，前者約者的四倍;2007年10月，前者市價(jià)達(dá)到199元，后者則為51元多，前者仍約為后者的四倍，這種比價(jià)關(guān)系，即使從2007年11月初的股市大調(diào)整至今，也沒(méi)有發(fā)生顯著變化。何以同為白酒頂級(jí)品牌，兩者市價(jià)相距如此之遠(yuǎn)?如果說(shuō)股價(jià)是對(duì)品牌價(jià)值的直觀反映，那么可以說(shuō)，品牌價(jià)值的高低是企業(yè)一切營(yíng)銷活動(dòng)最直觀的全面反映。
一、五糧液的通吃時(shí)代，喝高了。
上個(gè)世紀(jì)的二十多年時(shí)，在總裁王國(guó)春的帶領(lǐng)下，五糧液在市場(chǎng)上表現(xiàn)格外搶眼，銷售額增長(zhǎng)了1000多倍，并一舉由一個(gè)中型的酒廠迅速成長(zhǎng)為白酒大王。五糧液的超高速擴(kuò)張，主要源于其獨(dú)創(chuàng)的品牌策略——白酒業(yè)OEM 模式(即品牌買斷經(jīng)營(yíng)模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產(chǎn)，而是利用自己過(guò)剩的生產(chǎn)能力與強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并以五糧液為托權(quán)人為其質(zhì)量提供擔(dān)保。五糧液品牌“買斷經(jīng)營(yíng)”始于1994年，當(dāng)年福建省邵武糖酒副食品公司在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)珊了低度儔白酒具有很大的市場(chǎng)，于是與五糧液合作開(kāi)發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個(gè)買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國(guó)總經(jīng)銷權(quán)，成為五糧液的第一個(gè)品牌買斷經(jīng)營(yíng)商，同時(shí)這也是白酒經(jīng)銷史上的買斷第一人。
五糧液憑借買斷經(jīng)營(yíng)的品牌擴(kuò)張策略和五糧液品牌強(qiáng)大的號(hào)召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國(guó)范圍內(nèi)確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家庭陣營(yíng)，高峰時(shí)期五糧液吞下的品牌多達(dá)100多個(gè)。然而，喝高了的五糧液并沒(méi)有適時(shí)地整合旗下泛濫的子品牌，導(dǎo)致諸品牌良莠不齊、重復(fù)定位、關(guān)系混亂，其高下差別叛若云泥。大多數(shù)子品牌表現(xiàn)平淡無(wú)奇，不但不能增加母品牌的價(jià)值，反而弱化了母品牌的定位，嚴(yán)重影響到母公司的聲譽(yù)。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識(shí)到了子品牌泛濫的危害，從2002年開(kāi)始實(shí)施了“瘦身”計(jì)劃，對(duì)品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，砍掉一些業(yè)績(jī)來(lái)佳的子品牌，但是砍掉一批又發(fā)展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個(gè)子品牌，其品牌家如下圖所示：
喝了太多的中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒(méi)有足夠的精力和資源去支撐原來(lái)的高端核心品牌。與之形成鮮明對(duì)比的是，貴州茅臺(tái)固守原有的高端白酒陣地，穩(wěn)步推進(jìn);國(guó)窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市場(chǎng)發(fā)起猛攻，不斷蠶食市場(chǎng)份額，近年來(lái)更是咄咄逼人，大有與五糧液同臺(tái)PK，取而代之之勢(shì)。
二、五糧液的癥結(jié)
面對(duì)品牌過(guò)度延伸的壓力，2003年末，五糧液提出了“1+9+8”的18名牌工程，即打造一個(gè)世界性的知名品牌，打造九個(gè)全國(guó)性品牌，打造八個(gè)區(qū)域性品牌。時(shí)至今日，這一品牌戰(zhàn)略顯然并沒(méi)有取得預(yù)想的成效。究其根源，癥結(jié)仍在于品牌戰(zhàn)略思想的失誤——OEM的模式將是其難以痊愈的痛。
盡管OEM模式在短期內(nèi)產(chǎn)能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。五糧液的OEM模式下的“瀏陽(yáng)河”、“金六福”等子品牌，盡管都標(biāo)明生產(chǎn)商為五糧液公司，由五糧液的全國(guó)總代理經(jīng)營(yíng)，但其商標(biāo)所有權(quán)卻歸屬于各品牌的代理商。也就是說(shuō)，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號(hào)召力，就完全可能脫離五糧液而自立門戶。大品牌對(duì)消費(fèi)行為具有絕對(duì)影響力的白酒行業(yè)，缺少自主品牌是高度危險(xiǎn)的。可見(jiàn)，五糧液的OEM模式非旦沒(méi)有技術(shù)先進(jìn)自己的品牌，反而以品牌托權(quán)的方式無(wú)償把“五糧液”的母品牌價(jià)值間接讓渡給了“金六福”等子品牌，并培養(yǎng)了強(qiáng)大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“金六福”等子品牌迅速擴(kuò)張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺(jué)間貶值了。這就是大衛(wèi)·阿克所說(shuō)的“蹺蹺板游戲”，即當(dāng)子品牌借助母品牌提升品牌價(jià)值時(shí)，往往會(huì)拉低母品牌的價(jià)值。酒不醉人人自醉，五糧液(酒)還是那個(gè)五糧液，酒沒(méi)有變質(zhì)，但品牌卻有些異變了，遺憾的是，對(duì)此，管理層似乎還沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)。
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