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如何制定企業(yè)物流策略
物流策略規(guī)劃企業(yè)物流要做什么?下面小編就和大家一起來學習學習如何制定企業(yè)物流策略!
第一點 物流規(guī)劃要具有成長性，契合公司發(fā)展戰(zhàn)略
作為公司亞太區(qū)的物流策略，你肯定要考慮公司全球?qū)用娴囊粋�戰(zhàn)略。
比如說你公司中長期市場發(fā)展重點是什么?你工廠的布局。
也就是說你肯定要知道你將來三五年之內(nèi)你將來物流的走勢。
物流策略最基本的思路，我認為應該是，
分撥中心它要考慮離主要的供應商群近，又要考慮離你主要客戶群近。
當然這個有時候是很矛盾的一個事情，
但是要看你的策略怎么做?怎么去平衡?
那么當時這個項目的話，我們當時考慮兩個國家層面的地址選項：
一個是中國，一個新加坡。
因為，中國就不用說了，
中國這邊的客戶群，對吧，東亞、北亞。
新加坡的話就是東南亞，然后就是澳洲、新西蘭。
所以這兩個地方都可供選擇。
第二點 一定要充分考慮公司全球物流戰(zhàn)略
因為全球物流戰(zhàn)略是可能變化的。
你物流做得好不好，
其實也是看你的成本高低?你的速度快慢?客戶滿意度怎么樣?等等。
但是放到策略里一定要有一個優(yōu)先級，
你不可能一個策略，既考慮成本最低又考慮時間最短，還要客戶滿意度最高。
這個鐵三角也是很難同時滿足的，
所以一定要去理解、了解、考慮到當時全球物流戰(zhàn)略的優(yōu)先級。
那就案例A公司來講，當時就比較明顯，
因為這個項目對應的所謂的客戶，是A公司在各個國家設立的分公司，
我只將貨送到各分公司，
所以客戶滿意度不是我的優(yōu)先考慮的。
剛才有講到，A公司訂單和物流目前都是單線運作，導致成本是很高的，
所以我們當時定這個策略的優(yōu)先級是把“降成本”放在第一位。
至于時間角度的話，
我相信做過區(qū)域分撥中心的人一聽就知道。
這個模式，從國家層面的最終客戶角度，他是感覺不到我有分撥中心的。
因為履行客戶訂單，完全可以通過控制各個國家的二級分銷倉的庫存來進行控制。
那么我們的成本控制是說，能做到我的貨集中收發(fā)，通過這種方式來降成本。
第三點 要對物流市場有一個比較全面的了解
比如說分撥中心地址的選項，
選的這個城市的海運空運的范圍，
你航空公司的班次，海運船的班次，都要非常的清楚，
另外當?shù)氐恼撸貏e是像關(guān)務、保稅區(qū)的政策也要非常的清楚。
另外自貿(mào)協(xié)議這一塊，你一定要考慮在內(nèi)，否則的話，你做出來的物流策略不一定是最優(yōu)的。
比如說我們這個項目最后的這個選項是選在廣州，主要是考慮幾點：
第一點就是說，在廣州的周邊有兩個大的工廠，這樣的話呢，距離供應商最近這個條件可以更好地滿足。
第二點廣州有保稅區(qū)，那么我把分撥中心放在保稅區(qū)，那國外來的貨的話，我是沒有必要去通關(guān)。國外訂單一來，我馬上就直接向國外發(fā)貨，很方便的。
第三點廣州也是國際空港區(qū)，這個我覺得也是很方便。
第四點把這個分撥中心設在中國，中國跟很多國家都有自貿(mào)協(xié)議政策。這個是很大的一個優(yōu)勢。
唯一不足的是廣州沒有大的海運碼頭，所以如果要海運的話那是要繞香港的。
我順便分享一個其他公司的反面案例，
就是我見過一家公司啊，當然我也是聽朋友說的，我也去做一些了解。
他的公司是這樣的，
就是他銷往亞太區(qū)產(chǎn)品都是來中國，
但是做物流策略的人在香港，他可能對中國政策不是很了解，
所以在制定這個策略的時候，他把分撥中心選在了香港。
訂單流程方面，估計他也沒有考慮，
所以他的亞太區(qū)的各個國家的訂單都下給歐洲總部，然后歐洲總部下給各工廠。
中心在香港，訂單繞總部。
結(jié)果還是比較的悲催，
本該享受的優(yōu)惠政策 - 自貿(mào)協(xié)議的優(yōu)惠政策，結(jié)果都沒有享用到。
好在這個公司的銷售額也不是很大，
但是從利潤角度，我覺得還是有不大不小的一個影響。
這個應該是比較遺憾的一件事情。
所以物流策略還是很重要啊。
第四點 溝通很重要
和各個國家的溝通，和各個功能模塊的溝通，
比如: 倉庫面積與你的庫存水平是相關(guān)的，
這個毫無疑問你需要與供應鏈計劃這一塊做溝通，
你的運輸時間，運輸方式，你還要考慮各國家的政策要求，因為每個國家的政策都不一樣，
還有你各國家關(guān)務的特殊情況，進出口政策，自貿(mào)協(xié)議等，
這些東西都應該有一個很清晰的信息，
你才能把你的這個策略做得很到位。
第五點 數(shù)據(jù)源的準確收集
策略制定某種程度上就是你的預方案的可行性分析。
預方案你可能是根據(jù)你的經(jīng)驗，說我這個分撥中心，可能放在新加坡是OK的，因為大概的數(shù)據(jù)是這樣這樣的。在中國也OK....
那你就可以選定幾個方案，然后對幾個方案進行確認。
可行性分析結(jié)果的確認性跟你的數(shù)據(jù)源的準確性是非常相關(guān)的。
由此數(shù)據(jù)源的收集的準確性，這個非常重要。
所以這里建議是說，至少收集半年的連續(xù)數(shù)據(jù)。
最好是一年，一年可以反應業(yè)務趨勢。
因為業(yè)務量一個波動，對倉儲、運力的的把握挑戰(zhàn)是很大的。
把握不好的話是很容易影響到業(yè)務。
第六點 最好的系統(tǒng)不一定最適合你
不是市場上最好的系統(tǒng)，對你也是最好的。
一個最適合你的系統(tǒng)才是最好的。
一個好的系統(tǒng)需要加上好的應用，才可以把他變成最適合你的系統(tǒng)。
這里我就是可以分享一個不太好的一個案例，也算是一個提醒吧。
B公司，它在中國有一個非常巨大的分撥中心。
是一個一級的分撥中心，而且是公司在中國唯一一個分撥中心，非常巨大 (庫存周轉(zhuǎn)率快)，有近兩萬平米。
他就是聽從第三方物流公司(3PL)推薦的一個系統(tǒng)。
這個系統(tǒng)是全球頂級的系統(tǒng)。
但是遺憾的是這個系統(tǒng)對這個3PL也是一個新系統(tǒng)。
他從來沒有在中國的任何一個公司用過。
然后這個3PL推薦給B公司之后
B公司采用了這套系統(tǒng)。
結(jié)果在系統(tǒng)開發(fā)和系統(tǒng)對接方面，由于很多問題和風險前期都沒有預估到位。
所以到最后上線的時候，出現(xiàn)了很多的問題。
我覺得這應該是一個教訓吧，
確實系統(tǒng)選定這一塊是非常重要的。
第七點 方向性把握及時，準確
在制定策略的過程當中，你或多或少一定會遇到一些所謂的方向性，或者關(guān)鍵性的問題，
針對這種問題，毫無疑問，你肯定是要跟老板去溝通的。
我就見過一些同事或者朋友。
他有的時候，問題都不敢去提,也不敢去說。
但是你不說的話，問題會越來越嚴重，
結(jié)果越捂越多，越捂越嚴重。
你的策略就是領(lǐng)頭羊，
如果你的方向把握不好的話，那后面跟來的肯定全是錯的，
你這個思路是非常非常重要的。
重要的是一定要去做全面的溝通。
還有一個就是策略方面優(yōu)先級的問題，
因為你做策略當中可能發(fā)現(xiàn)，
你開始定的那些策略的方向，可能不一定跟你實際上研究的東西是完全相符的。
你比如說當成本和時間的優(yōu)勢你不可兼得的時候，你以哪個為先?
實際過程中發(fā)現(xiàn)這個方案對某一個國家真的是非常不利，
那個國家肯定他不會說yes，
那這種情況下，我們應該怎么辦?
像這種情況的話呢，我是直接建議不用去互動，因為你沒有影響力。
所以一開始就是建議讓老板去互動。用老板的影響力去影響那個國家。
第八點 預方案征集 (RFI- Request for Information)
如果大的方向策略是物流外包，我建議在做物流策略的時候，
你應該向你預想中的這些物流服務商們，進行有一個預方案的征集。
由此，兩個目的可以達到：
第一個，可以對你的預方案可行性有一個求證。
第二個，你可以去收集一些社會上一些數(shù)據(jù)，物流成本，建立參考數(shù)據(jù)來完善你的可行性分析。
第九點 可行性分析要全方位
可行性分析一定是全方位的。
如果你只做一個方案，你很難說你的方案是全方位。
通常我建議是做三個方案，
比如說我這個項目分撥中心的地址選了三個地方，
國家層面我選了新加坡和中國，
在中國又考慮了上海和廣州。
剛才講到了最后結(jié)論是廣州。
通過這三個方案，
我們可以真的可以做比較全方位的一個論證，到底哪個方案最好。
第十點 可行性分析一定有定性、定量
這個體會很簡單，但是也比較重要，
就是在你展示你的物流策略結(jié)果的時候，
一定要同時展示你的定性和定量分析兩個部分。
因為你不可能所有的東西都可以量化。
同時，你展示的時候一定要從物流角度展示你最專業(yè)的建議。
就是你一定要展示出你認為的最優(yōu)方案。
如果你把三個方案，給到老板，讓老板去選擇，我覺得是有點不太好。
另外的話，好像顯得你不是很專業(yè)。
所以這個也是我們應該去展示的，和選擇的。
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