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怎樣提升個人的領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)工作是人類一種特殊的重要的實踐活動，也是一門科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)工作的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互作用的過程。怎么提高個人的領(lǐng)導(dǎo)力呢？
如何提升個人的領(lǐng)導(dǎo)力
一、以身作則
作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要想更好的領(lǐng)導(dǎo)影響別人最簡單的方法就是以身作則，做大家的榜樣，做大家的楷模，要求大家做的任何事情，自己必須先要做好，關(guān)鍵時刻，身先士卒。
二、理性說服
通過理性說服去影響別人，理性說服涉及使用符合邏輯的觀點和事實證據(jù)來使另一個人相信一條建議或要求是可行的，并且可以達到目的�？偟膩碚f，要使理性說服變成一種有效的策略，需要自信和認真的策劃研究。對明智的和理性的人來說，它可能是最為有效的方法。
三、相互幫助
作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要主動幫助同伴完成任務(wù)，主動成全下屬達成目標，人與人的關(guān)系是相互的，要想得到自己想要的東西，首先要加倍的付出，不要擺臭架子，要懂得你敬我一尺，我還你一丈的道理。互幫互學(xué)，互惠互利。
四、人際網(wǎng)絡(luò)
人際網(wǎng)絡(luò)對一個領(lǐng)導(dǎo)者來說是非常重要的，建立人際網(wǎng)絡(luò)，在需要時尋求支持，有助于一個領(lǐng)導(dǎo)者對他人施加影響。比如，一家銀行的分行經(jīng)理在需要拓展業(yè)務(wù)空間時要利用人際網(wǎng)絡(luò)，除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶，因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。
五、形成聯(lián)盟
有時通過單獨行動來影響某個個人或團體是有一定難度的，所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因為人多力量大。
總之，影響別人聽起來似乎很簡單——告訴別人你的想法，或者告訴別人你希望他們做什么，但事實上并非如此簡單，希望大家通過自己的親自實踐去體會，在實踐中，在工作中提高你的影響力，領(lǐng)導(dǎo)能力！
明確領(lǐng)導(dǎo)者的角色和行為
在社會生活中，每個人都扮演著不同的社會角色。在群體中，領(lǐng)導(dǎo)者充當著與普通成員不同的角色，有著特定的身份、地位和行為要求。所謂領(lǐng)導(dǎo)者，就是在社會群體活動中負責決策、組織指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的人員，是社會群體的引導(dǎo)者、帶領(lǐng)者和組織者。從領(lǐng)導(dǎo)者的角色來看，它與被領(lǐng)導(dǎo)者有區(qū)別，但又不是與被領(lǐng)導(dǎo)者對立的或相分割的，必須在與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互協(xié)調(diào)和互動中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的角色特征。
領(lǐng)導(dǎo)者角色的特殊性，使領(lǐng)導(dǎo)者有著某些特殊權(quán)力或威力，這可能會使一些人產(chǎn)生出一定的優(yōu)越感，以致為追求自我滿足而忘卻應(yīng)有的責任。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，一定要明確自己不僅有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利，更要體現(xiàn)出敢于擔當?shù)呢熑魏蛻?yīng)盡的義務(wù)，要清楚地認識到作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色行為，就是指領(lǐng)導(dǎo)者按其角色要求而進行的實際行動，通過這些有效實際行動來樹立領(lǐng)導(dǎo)的形象。領(lǐng)導(dǎo)者必須是群體的凝聚者，要組織群體成員圍繞共同的群體目標共同活動；領(lǐng)導(dǎo)者要充分調(diào)動群體成員的積極性，要善于運用激勵措施激發(fā)成員的工作熱情，提高工作效率；領(lǐng)導(dǎo)者要善于協(xié)調(diào)群體中的人際關(guān)系，要了解群體成員的動機、情感和個性，化解人際糾紛；領(lǐng)導(dǎo)者要了解群體成員的訴求、體現(xiàn)群體的意志，要維護群體的正當利益；領(lǐng)導(dǎo)者還要成為群體成員的引導(dǎo)者和教育者，要用高尚的精神、正確道理去感染群體的成員。
提高科學(xué)決策能力
具有科學(xué)決策能力，是現(xiàn)代社會對領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求，是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當具備的硬功夫，也是領(lǐng)導(dǎo)者職能的主要內(nèi)容。
決策，就是根據(jù)既定工作目標作出行動的決定，做出行動計劃，提出行動的方法和途徑及借助的手段等等。領(lǐng)導(dǎo)工作要取得成功，首先就在于正確的決策。決策是一個復(fù)雜的過程，在現(xiàn)代社會中，靠一個或幾個人拍拍腦袋，“眉頭一皺，計上心來”，這種簡單的經(jīng)驗型決策顯然是不夠了，一定要采取科學(xué)決策，提高科學(xué)決策的能力。
科學(xué)決策，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在決策中要遵循一定的科學(xué)程序，使用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、手段和思維方法，提出多個備選方案并從中作出最佳選擇。
要實行科學(xué)決策、提高科學(xué)決策能力，就要求領(lǐng)導(dǎo)干部要有更多的知識水平和科學(xué)素養(yǎng)，要有科學(xué)思維能力和邏輯分析能力，要依靠專家的智慧，要發(fā)揚民主、倡導(dǎo)決策民主化，要有戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新精神。
形成有效的影響力
在人與人相互作用中，彼此間會互相影響，形成影響力。領(lǐng)導(dǎo)工作的過程，是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互作用的過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響會形成領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。一個領(lǐng)導(dǎo)者要開展有效的領(lǐng)導(dǎo)活動，就必須形成有效的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動過程中，影響和改變他人的心理和行為，引導(dǎo)他人圍繞群體目標開展活動的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是一種無形的心理效應(yīng)，又是一種實實在在的行為推動，能強化或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的行動。
領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，可區(qū)分為強制影響力和自然影響力。強制影響力，也稱為權(quán)力性影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力、地位、身份所帶來的，是以外力的形式發(fā)生作用。雖然這種影響力是領(lǐng)導(dǎo)過程中必不可少的，但在其作用下，被領(lǐng)導(dǎo)者也會表現(xiàn)出一定的被動和盲目服從，因而對人們的激勵也是有限的。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者更要注重在領(lǐng)導(dǎo)過程中形成的更有效的影響力，這就是自然影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的自然影響力，是非強制性的，是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素帶來的，與領(lǐng)導(dǎo)者自身的道德品質(zhì)、文化素養(yǎng)、工作能力和個人魅力等密切相關(guān)，是被其下屬默認、接受而形成的威望。這種影響力，對人們的影響是更有效、更持久、更強有力的，其意義和作用比強制影響力更大。領(lǐng)導(dǎo)者要更注重在工作過程中形成自然影響力，這才是真正有效的影響力。這就要嚴以律己、充實自己、以身作則、勤奮努力，用實際行動來樹立自我形象，使人們心悅誠服地接受這種自然影響力。
懂得合理授權(quán)
領(lǐng)導(dǎo)者在工作中會面臨很多事務(wù)，如果事無巨細，凡事親力親為包攬無遺，這不僅會使自己疲憊不堪，而且也會影響下屬的工作積極性，吃力不討好。明智的領(lǐng)導(dǎo)者就要懂得合理授權(quán)。
授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬一定的權(quán)限和職責，使下屬在一定監(jiān)督下有適當?shù)墓ぷ髯灾鳈?quán)。懂得授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者才能從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，集中精力思考大事；也能夠更充分調(diào)動下屬的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高工作能力和工作質(zhì)量。授權(quán)，也可以說是要領(lǐng)導(dǎo)者一定程度的“無為”，讓下屬更“有為”。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的“無為”，絕對不是“無作為”，放棄應(yīng)有的權(quán)力和責任，而是指要合理授權(quán)，不要為下屬們包攬一切或者包辦代替。
授權(quán)如果過度，就等于領(lǐng)導(dǎo)者放棄應(yīng)有的權(quán)限，授權(quán)如果不足，領(lǐng)導(dǎo)者仍會陷于事務(wù)中不可解脫；授權(quán)不是讓領(lǐng)導(dǎo)者把本來應(yīng)承擔的責任推給別人，也不是簡單把權(quán)力交給他人就了事，授權(quán)要考慮被授權(quán)者的能力和責任心。因此，合理授權(quán)是一種重要的領(lǐng)導(dǎo)方法，值得領(lǐng)導(dǎo)干部認真探索。
優(yōu)秀管理者應(yīng)具備的六大能力
1、溝通能力。
為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調(diào)能力。
管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓(xùn)能力。
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統(tǒng)馭能力。
有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者如何提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力？
構(gòu)筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ唬恢雷约旱呐Ψ较�，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼赡芫蜁䴙槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風險及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認知層的沖突，則應(yīng)加以適當?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的�！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機？是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？
靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風格
隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。
就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應(yīng)
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導(dǎo)力
文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領(lǐng)導(dǎo)人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導(dǎo)自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導(dǎo)行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應(yīng)認識到順應(yīng)社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
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