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領(lǐng)導(dǎo)力的重要性
每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力都各不相同，但這不同之中又互相關(guān)聯(lián)，我們無法定義，甚至無法學(xué)習(xí)，只有靠不斷汲取前人的經(jīng)驗(yàn)，不斷親身實(shí)踐，才能喚醒心中沉睡的意識(shí)。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力并非頭銜、特權(quán)，而是一種能力。領(lǐng)導(dǎo)力的重要性你知道多少呢?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 1
面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，擁有一個(gè)強(qiáng)健的領(lǐng)導(dǎo)層，是必不可少的事情，那領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力有哪些重要性呢?必須要理清，今天我們來聽專家解答。
1決定目標(biāo)，分配工作
具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，知道分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，并且有分配工作，完成的工作能力。
2評(píng)估員工，獎(jiǎng)罰分明
具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，他知道透過管理，透過與部屬的關(guān)系，透過獎(jiǎng)懲措施和升遷政策，激勵(lì)員工努力工作。
3領(lǐng)導(dǎo)力可影響部屬
所謂：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)出來的部屬就什么樣，一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的'領(lǐng)導(dǎo)，他懂得在組織中影響他人，使他人盡力去完成組織目標(biāo)。
4領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值
都說培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，首先要從培養(yǎng)價(jià)值開始，一個(gè)充滿個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)，他會(huì)有足夠的力量來約束自己，人在壓力下，人在動(dòng)力下，都可以使自己改正。
領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 2
領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)的發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用.領(lǐng)導(dǎo)力的好與壞直接體現(xiàn)在手下員工的執(zhí)行力上。歡迎大家閱讀！更多相關(guān)信息請(qǐng)關(guān)注相關(guān)欄目！
如今，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力往往是短缺資源。正是因?yàn)檫@種短缺，許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競爭加劇的時(shí)代。
出于提高領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量和質(zhì)量的需要，企業(yè)正投入時(shí)間和金錢發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。近年來，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力活動(dòng)的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴(kuò)大。例如，這些活動(dòng)的設(shè)計(jì)越來越圍繞這樣一種意識(shí)，即發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力是持續(xù)一生的過程，而不是單個(gè)的孤立事件。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個(gè)體技能、普及企業(yè)價(jià)值觀和遠(yuǎn)景、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)以便在整個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)對(duì)話，實(shí)施變革。
歷史上看，最常用的方式是個(gè)人準(zhǔn)備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。
發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)作用是在整個(gè)管理層中普及組織的遠(yuǎn)景、價(jià)值觀和使命。這正很快成為許多領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程的首要目標(biāo)。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級(jí)管理層。
最后，領(lǐng)導(dǎo)力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預(yù)。例如，教育模式集中于行為學(xué)習(xí)、任務(wù)小組和輔導(dǎo)之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。
因此，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個(gè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。結(jié)果是，如今的課程有大量的'經(jīng)理人參與，包含許多以行動(dòng)為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。這類戰(zhàn)略干預(yù)的模式來自于福特（Ford）、飛利浦（Philips）這樣的企業(yè)所設(shè)計(jì)和實(shí)施的具體提議。
總之，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當(dāng)然，文中的建議不見得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng)新企業(yè)）可以更加放權(quán)、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練模型無論在任何企業(yè)，都應(yīng)該能適當(dāng)?shù)靥嵘I(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 3
領(lǐng)導(dǎo)前瞻力。
前瞻力就是在充滿不確定因素環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠看清組織的發(fā)展方向和路徑，有遠(yuǎn)見的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)長遠(yuǎn)策略，正確預(yù)測未來，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的能力。這是領(lǐng)導(dǎo)者最原始、最基本的領(lǐng)導(dǎo)力量。前瞻力的形成主要與領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)理念、領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)水平、組織所處的宏觀環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)以及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身特點(diǎn)有關(guān)。
領(lǐng)導(dǎo)決斷力。
領(lǐng)導(dǎo)決斷力是領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中各種復(fù)雜問題和突發(fā)事件進(jìn)行快速有效決策的能力，是對(duì)事物發(fā)生發(fā)展的分析、判斷及處理的能力。主要體現(xiàn)為掌握并利用各種決策理論、方法和工作，具有較強(qiáng)的分析能力、應(yīng)變能力、情感控制力及大局觀，具備快速和準(zhǔn)確評(píng)價(jià)決策收益的能力。組織發(fā)展需要領(lǐng)導(dǎo)做出策略決斷、危機(jī)、培訓(xùn)、變革、人事、撤退等諸多決斷。可以說，領(lǐng)導(dǎo)決斷是一個(gè)完整的程序、完整的系統(tǒng)。任何組織走向飛速發(fā)展的軌道，都離不開領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵時(shí)刻做對(duì)決斷、做好決斷。
領(lǐng)導(dǎo)駕馭力。
駕馭力是領(lǐng)導(dǎo)者駕馭一支團(tuán)隊(duì)所必須具備的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者有效控制組織的發(fā)展方向、實(shí)施戰(zhàn)略的過程，是使組織中各個(gè)環(huán)節(jié)、各種因素圍繞一定目標(biāo)而行動(dòng)的能力。如果說駕馭是指如何去做，那么駕馭力便意味著如何擁有這樣的能力。駕馭和駕馭力是相輔相成的，駕馭一支團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的駕馭力，而駕馭力又是從駕馭團(tuán)隊(duì)的.過程中慢慢累積而成的。如果說駕馭是實(shí)踐，那么駕馭力就是理論和經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)駕馭力外在表現(xiàn)為行動(dòng)控制，領(lǐng)導(dǎo)者通過駕馭力使被領(lǐng)導(dǎo)者行為符合領(lǐng)導(dǎo)者的期望與要求。
領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力。
領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者有效利用現(xiàn)有組織資源、貫徹組織戰(zhàn)略意圖、高效達(dá)成組織目標(biāo)的能力，是把組織戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要擁有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，就要讓員工抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它;要深入員工中間，向他們傳遞活力和樂觀精神;要以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感;要堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì);要有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話;要以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實(shí)際行動(dòng);要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率;還要懂得激勵(lì)，能運(yùn)用各種激勵(lì)手段激發(fā)成員熱情。
領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 4
我經(jīng)常跟一些知名人士見面，我發(fā)現(xiàn)他們往往錯(cuò)誤地把自己事業(yè)的成功歸于自己的能力。
其實(shí)很多時(shí)候，他們的成功往往是環(huán)境變量帶來的，跟時(shí)機(jī)有很大的關(guān)系。
你看古代，那么多次農(nóng)民起義，為什么只有朱元璋一個(gè)人成為皇帝了？因?yàn)閯e的人沒有朱元璋優(yōu)秀嗎？不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益于環(huán)境的變量帶來的機(jī)會(huì)。
創(chuàng)業(yè)者夸大自己的能力重要性之后，其實(shí)是會(huì)給公司帶來很大的挑戰(zhàn)，它可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司戰(zhàn)略的迷失。
這些戰(zhàn)略的迷失往往還有成熟業(yè)務(wù)的掩蓋，因此不容易被發(fā)現(xiàn)，所以成功有時(shí)候也是一種障礙。
領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事：“斷物”和“識(shí)人”
我一直覺得，每一個(gè)公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領(lǐng)導(dǎo)人。
所以領(lǐng)導(dǎo)人提升自己的認(rèn)知，提升戰(zhàn)略的準(zhǔn)確度很重要。
俗話說：主帥無能，累死三軍。
三國時(shí)期，劉備手下猛將如云，為什么還會(huì)兵敗長坂坡呢？
因?yàn)閯涫琴x能型的領(lǐng)導(dǎo)，他執(zhí)行能力很強(qiáng)，能發(fā)揮手下人的長處，但是他戰(zhàn)略不行，因此失敗。
所以執(zhí)行力和戰(zhàn)略一定要結(jié)合起來。戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)需要掌握核心能力的人，所以領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略與執(zhí)行的原動(dòng)力。
簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事——“斷物”和“識(shí)人”。
“斷物”代表戰(zhàn)略思考，“識(shí)人”代表執(zhí)行能力。
戰(zhàn)略思考——“斷物”
因?yàn)橐粋�(gè)公司的戰(zhàn)略來自于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事物的判斷，所以作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的事是“斷物”。
就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。
洞察力
第一種能力就是洞察力。
洞察力的意思是，你要能夠看清時(shí)代的趨勢(shì)，對(duì)未來事情的必然性有一個(gè)自己的信仰。
像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價(jià)。
但對(duì)于像小米這樣的公司來講，它是一個(gè)復(fù)雜性很高的業(yè)務(wù)，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯(lián)網(wǎng)的基因等等。
再比如，京東的核心戰(zhàn)略就是做B2C，它的稀缺價(jià)值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗(yàn)。
假如一個(gè)用戶在京東買了一個(gè)空調(diào)，京東不但會(huì)保證這個(gè)商品的質(zhì)量，而且可以迅速地給他送到家里，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務(wù)，就沒有這么好的.用戶體驗(yàn)。
你看上面這幾個(gè)公司采取的戰(zhàn)略都不同。這個(gè)戰(zhàn)略好不好，其實(shí)取決于領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力如何。
決斷力
第二種能力就是“決斷力”。
因?yàn)楣ぷ髟�，我碰到非常多的聰明人，他們有非常�?qiáng)的思辨能力，但是他們永遠(yuǎn)做不成大事。
為什么？因?yàn)樗麄儧]有決斷力。
當(dāng)公司業(yè)務(wù)不順，當(dāng)公司面臨非�？床磺宓那闆r，創(chuàng)始人要做決斷。
我每次做投資的時(shí)候，有一百個(gè)理由告訴我這個(gè)投資肯定會(huì)輸?shù)�，但是有另外一百個(gè)理由告訴我，這個(gè)投資一定會(huì)大贏。到底投還是不投？這時(shí)候我一定要做出決斷。
做決定的時(shí)候，我經(jīng)常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢？創(chuàng)業(yè)失敗是很正常的事，投資失敗也應(yīng)該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。
但是作為一個(gè)公司的創(chuàng)始人，你有嗷嗷待哺的團(tuán)隊(duì)在這里擺著，每個(gè)月要發(fā)工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。
執(zhí)行能力——“識(shí)人”
戰(zhàn)略確定下來后，肯定要有人來執(zhí)行。所以接下來我們來講“識(shí)人”。
創(chuàng)始人在“識(shí)人”的時(shí)候，一定要扮演兩種角色。
一個(gè)角色是“傳教士”，另一個(gè)角色是“殺手”。
傳教士
首先，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“傳教士”。
在中國，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些能做大事的領(lǐng)袖都是具有傳教士能力的，他們有很強(qiáng)的價(jià)值觀輸出能力。
在意大利的時(shí)候，我對(duì)宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發(fā)現(xiàn)羅馬帝國當(dāng)年其實(shí)是打壓基督教的，但是基督教后來變成了國教。
宗教是怎么興起的？其實(shí)宗教跟創(chuàng)業(yè)公司一樣，也有很多起伏轉(zhuǎn)折，都有一群強(qiáng)大有愿景的人在背后推動(dòng)它發(fā)展。
傳教士有一種非常強(qiáng)的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當(dāng)然10個(gè)里面其實(shí)9個(gè)都可能是錯(cuò)的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對(duì)未來有自己的愿景，他只是失敗了。
這就跟我相信一個(gè)創(chuàng)業(yè)者一樣，如果我信任一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，我愿意連投三把，因?yàn)檫@樣的創(chuàng)業(yè)者，他有一種異與常人的一些獨(dú)特能力，他只是運(yùn)氣不好而已。
在一個(gè)巨大的變量環(huán)境里面，失敗的必然性本來就很高，我認(rèn)為失敗不丟人，重點(diǎn)在于創(chuàng)業(yè)者失敗后是怎么復(fù)盤的。他第二次做會(huì)怎么做？會(huì)不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤？我覺得這是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者真正的能力。
所以從這一點(diǎn)上，傳教士輸出價(jià)值觀的能力是非常強(qiáng)的，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，也是一種很重要的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
殺手
其次，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“殺手”。
殺手是什么？殺手就是以身作則。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補(bǔ)短板。
一個(gè)完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。
舉個(gè)例子。馬云雖然執(zhí)行能力沒那么強(qiáng)，但他思辨能力、戰(zhàn)略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補(bǔ)起來。
有時(shí)候，馬云自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰(zhàn)略有問題，一定是你們執(zhí)行問題。
有次，我跟阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執(zhí)行怎么做到的？
曾鳴就跟我說，他們這個(gè)業(yè)務(wù)有一個(gè)特點(diǎn)，每三五年就會(huì)有一個(gè)COO**掉，這也是挺慘的。因?yàn)閼?zhàn)略不會(huì)錯(cuò)，錯(cuò)的都是執(zhí)行。
這個(gè)公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執(zhí)行人才涌現(xiàn)出來，而且他們的執(zhí)行和戰(zhàn)略結(jié)合得很好。
避免兩個(gè)陷阱：戰(zhàn)略問題執(zhí)行化、執(zhí)行問題戰(zhàn)略化
我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發(fā)展的方法，但是領(lǐng)導(dǎo)力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識(shí)人”。
所以戰(zhàn)略思考和執(zhí)行能力是一個(gè)硬幣的兩面。
創(chuàng)業(yè)公司的董事會(huì)上最容易犯的兩個(gè)錯(cuò)誤是：戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化。
戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化的意思是，明明是老大的戰(zhàn)略想得不清楚，還抱怨說團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力太差了。
執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化的意思是，明明是公司的執(zhí)行力不行，卻以為是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。
我覺得世界上唯有“認(rèn)真”兩個(gè)字最可怕。
一個(gè)好的董事會(huì)，最重要的一個(gè)能力，就是認(rèn)認(rèn)真真、誠誠實(shí)實(shí)地面對(duì)問題。
如果是戰(zhàn)略問題，我們就認(rèn)認(rèn)真真地討論戰(zhàn)略。如果是執(zhí)行問題，我們就換人。不要把兩個(gè)問題混合起來。
最好的管理是沒有管理，小公司要做減法
領(lǐng)導(dǎo)人做事有兩種風(fēng)格。
一種是做加法。它是一種麻痹。很多領(lǐng)導(dǎo)人焦慮地跟我說，你看我的工作計(jì)劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責(zé)，其實(shí)這是他們?cè)诨乇軕?zhàn)略問題。
一種是做減法。作為領(lǐng)導(dǎo)人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會(huì)非常痛苦，決斷力是創(chuàng)業(yè)者最稀缺的一種素質(zhì)。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司剛開始就花很多精力做管理是不對(duì)的。因?yàn)閺墓芾韺W(xué)上看，一個(gè)人的有效溝通是不能超過6個(gè)人的，超過這個(gè)數(shù)字，溝通效率會(huì)變得非常低下。
所以我覺得小公司，不光要在戰(zhàn)略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
組織上如何做減法呢？我給大家四點(diǎn)建議。
第一，找盡可能少的人。
如果一個(gè)小公司連自己的戰(zhàn)略都沒驗(yàn)證清楚，就開始用一個(gè)大公司的視角做人才培養(yǎng)了，這會(huì)浪費(fèi)很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個(gè)人，絕對(duì)不能雇兩個(gè)人。
第二，找戰(zhàn)略對(duì)口的人。
創(chuàng)業(yè)公司首先要聚焦業(yè)務(wù)，想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。確定了戰(zhàn)略之后，要去尋找戰(zhàn)略對(duì)口的人才。跟戰(zhàn)略對(duì)口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最強(qiáng)的人。
很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，說服一個(gè)有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實(shí)這是對(duì)執(zhí)行力的稀釋。
有一次雷軍很郁悶地跟我說，為了說服一個(gè)人來公司工作，他花了一個(gè)星期，最終還是沒搞定。我就開玩笑講，不能因?yàn)槟憬欣总�，�?chuàng)業(yè)就能偷懶的。
我的意思是說，哪怕有成功經(jīng)歷的人創(chuàng)業(yè)，說服一個(gè)有能力的人來為他工作也不容易。創(chuàng)業(yè)者不能因?yàn)檎f服一個(gè)有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。
我認(rèn)為一個(gè)公司組隊(duì)要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強(qiáng)的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關(guān)羽都比他強(qiáng)，這就是做減法的思維。
最后一點(diǎn)，找能夠自我驅(qū)動(dòng)的人。
我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅(qū)動(dòng)的人。
你為什么要管他呢？如果他自己上桿子要干這件事，你唯一干的事情就是梳理業(yè)務(wù)。
小公司跟大公司比，優(yōu)勢(shì)就是快。管理對(duì)小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團(tuán)隊(duì)一定要找能自我驅(qū)動(dòng)的人才。
當(dāng)然我今天講的東西，主要是針對(duì)初創(chuàng)公司，初創(chuàng)公司應(yīng)該做減法， 但當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。
結(jié)語：創(chuàng)始人要有不偏不倚的認(rèn)知
上面我們講，創(chuàng)業(yè)者做決策的時(shí)候，要有不偏不倚的自我認(rèn)知，其實(shí)這件事挺難的。
很少有領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)承認(rèn)是自己的戰(zhàn)略錯(cuò)了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時(shí)機(jī)，而且還浪費(fèi)了大量的資源。
很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態(tài)度問題。創(chuàng)業(yè)也是這樣，最重要的不是能力，而是態(tài)度。
雷軍一直說，創(chuàng)業(yè)不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實(shí)想講，作為一個(gè)創(chuàng)始人，真的不是一個(gè)人干的活，又要有高度，又要彎下腰來干活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因?yàn)槟阋坏┤涡跃鸵皇袌鰬土P。
所以我覺得創(chuàng)始人真的不是人干的，而是特殊材料構(gòu)成的。創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是一個(gè)修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。
如何提升呢？我給大家最重要的一個(gè)忠告是讓自己變得越來越客觀。
當(dāng)你客觀，你就會(huì)打開內(nèi)心。當(dāng)你打開內(nèi)心，你就有機(jī)會(huì)接收不一樣的觀點(diǎn)。當(dāng)你接收到不一樣的觀點(diǎn)，你就能充分發(fā)揮你的歸納和演繹。
如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進(jìn)化。
這就是我為什么一直強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)始人要有不偏不倚的自我認(rèn)知。
領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 5
提起管理，更多的管理者都會(huì)想到權(quán)利、職責(zé)以及執(zhí)行力，諸如等等。其實(shí)對(duì)于管理者來說，簡單的人治早已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的規(guī)律了，我們需要的是以法治人、以人治人。
特別是最近，從北大培訓(xùn)班，到集團(tuán)公司的內(nèi)部高層專題培訓(xùn)，當(dāng)梁教授用他淵博的知識(shí)將《現(xiàn)代組織行為學(xué)》給我娓娓道來的時(shí)候，確實(shí)感受到了巨大的震動(dòng)。從每一堂課的理論轉(zhuǎn)述到案例分析，這門專業(yè)課程越來越多的向我表達(dá)了許多管理方面的精髓。當(dāng)然，通過這一系列的溝通探討，在不斷指正我在管理方面不足的同時(shí)，也為今后的管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
可以說，梁教授的《現(xiàn)代組織行為學(xué)》對(duì)我在管理方面的引導(dǎo)和啟發(fā)是全方位的。掩卷沉思，如此系統(tǒng)而完善的理論大成，極大的加強(qiáng)我的修養(yǎng)。當(dāng)然，也有其中的一些閃光點(diǎn)，讓我總是在不停的回味和品嘗！
一、管理，要理論指導(dǎo)實(shí)際
對(duì)于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無論是外部的經(jīng)營管理，還是內(nèi)部的管理等，都直接與參與其中的各個(gè)員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。
在以往的企業(yè)管理工作當(dāng)中，作為河南醫(yī)保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過制度化、合適合理的績效等手段來進(jìn)行綜合管理。對(duì)于做的好的員工，總是通過晉級(jí)、發(fā)放獎(jiǎng)金、當(dāng)眾予以表揚(yáng)等各種手段予以表彰。當(dāng)時(shí)，也逐漸意識(shí)到，這些手段只是暫時(shí)性的，員工在新鮮和激動(dòng)三五天或者三五個(gè)月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求”。因而，就在公司內(nèi)部對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行詳細(xì)研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現(xiàn)了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，提升了工作的效率。
當(dāng)然，這些東西可能是我出于對(duì)公司管理和發(fā)展現(xiàn)狀的一種應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)詳細(xì)學(xué)習(xí)了《現(xiàn)代組織行為學(xué)》以后，也找到了強(qiáng)大的理論依據(jù)。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著手，不斷滿足組織內(nèi)部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內(nèi)部相關(guān)人員的價(jià)值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。
二、整體協(xié)調(diào)組織運(yùn)作體系的必要性
關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門、多人員的分工合作的集體行為。不同部門、不同員工都是企業(yè)運(yùn)作體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，缺一不可。
就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當(dāng)詳細(xì)嚴(yán)格現(xiàn)代化的管理制度，可以有效兼顧每個(gè)部門、每個(gè)人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問題就是沒有弄清楚企業(yè)經(jīng)營行為的整體性，人為的將本處在一個(gè)鏈條上的環(huán)節(jié)隔離開來。明白這個(gè)問題后，企業(yè)果斷的實(shí)施了360度的全方位績效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營很快得到改善。因?yàn)樽プ×藛栴}的核心，所以得到迅速扭轉(zhuǎn)，這一點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)很大。
回過頭來看我們河南醫(yī)保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營銷部、財(cái)務(wù)部、GSP部、倉儲(chǔ)部、辦公室等大大小小近10個(gè)部門，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺成效不大。特別是銷售部門和綜合部門之間的矛盾，若隱若現(xiàn)無法有效調(diào)和。銷售部覺得自己是公司經(jīng)營業(yè)績的'來源，指責(zé)綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應(yīng)，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還要受到銷售部的指責(zé)，也是意見很大。出現(xiàn)這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開自2007年至今不斷完善的各項(xiàng)管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達(dá)到各個(gè)部門，還組織了學(xué)習(xí)�？磥韱栴}還是出在整體上，沒有將相關(guān)部門和人員納入一條主線上。鑒于此，在今后的管理工作當(dāng)中，要逐漸扭轉(zhuǎn)這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營上來，逐漸意識(shí)到銷售并不只是銷售部門的工作，也需要綜合部門積極出謀劃策。公司經(jīng)營業(yè)績好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對(duì)工作的肯定。也可以通過不定時(shí)的舉行一些內(nèi)部的活動(dòng)，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個(gè)公司員工的整體性和全局觀將是下一步工作的一個(gè)重要方面！
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