國外十位頂尖CEO領(lǐng)導(dǎo)力的竅門及秘訣

　　領(lǐng)導(dǎo)力的提升是一個(gè)非常復(fù)雜的修煉過程，沒有一個(gè)人生下來就都具備，下面是國外十位頂尖CEO領(lǐng)導(dǎo)力的竅門及秘訣，為大家提供參考。

　　1、唐·貝利（Don Bailey），Questcor制藥公司（Questcor Pharmaceuticals）首席執(zhí)行官

　　領(lǐng)導(dǎo)力有三種角色：領(lǐng)導(dǎo)、追隨、加以干涉或放開手，重點(diǎn)就在于了解應(yīng)在何時(shí)、如何扮演每一種角色。

　　2、吉姆·科赫（Jim Koch），波士頓啤酒公司（Boston Beer Co.）創(chuàng)始人

　　我在研究生課程讀到一半時(shí)，決定先休學(xué)一陣子，做一名拓展訓(xùn)練方面的教練。在每次為期四周的拓展課程開始時(shí)，我會發(fā)給每個(gè)人一定長度的高山繩（一種專門用來捆滑輪、扎帳篷之類的繩子）。屢試不爽的是，如果我發(fā)給他們很多繩子，他們總是會全部用完，而且還不夠用。但是，如果我不給他們那么多，并且告訴他們，他們能拿到繩子長度只有所需的三分之二時(shí)，他們就會發(fā)揮出驚人的創(chuàng)造力，把手里的繩子用到極致。

　　3、布萊恩·穆勒（Brian Mueller），大峽谷教育公司（Grand Canyon Education Inc）首席執(zhí)行官

　　不要害怕大膽表現(xiàn)，不要害怕面對現(xiàn)狀。勇于制定宏偉藍(lán)圖，并且確保在其中能夠?qū)崿F(xiàn)所有人的共贏。必須找到其中的平衡點(diǎn)。

　　4、邁克爾·菲弗（Michael Fifer），斯圖姆-魯格公司（Sturm, Ruger & Co.）首席執(zhí)行官

　　我們動(dòng)用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量來制定我們所有的重要目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)。每個(gè)人都需要發(fā)表意見，給出建議，并就自己的建議進(jìn)行解釋和辯護(hù)。我們會采納那些最佳的意見，將它們納入到我們后續(xù)的工作計(jì)劃中。

　　5、布拉德·克利夫蘭（Brad Cleveland），原型實(shí)驗(yàn)室公司（Proto Labs）首席執(zhí)行官

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)力是在與一支卓越的團(tuán)隊(duì)共事的過程中培養(yǎng)出來的，這樣的團(tuán)隊(duì)只要對各項(xiàng)工作的優(yōu)先級有了明確的認(rèn)知，就完全可以不負(fù)所托地完成他們的工作。所以首席執(zhí)行官的工作，就是要在誠實(shí)、深思熟慮和信任這些品質(zhì)上作出表率，這些是處于不同職位的人都欣賞的。

　　6、哈利·赫林頓（Harry Herington），NIC公司首席執(zhí)行官

　　我有三個(gè)孩子，我曾一遍又一遍地告訴他們，要追隨自己的熱情——而不是錢。我從不思考一些會讓我夜不能寐的問題——我的目標(biāo)都是根據(jù)那些能夠讓我早上一骨碌爬起來的動(dòng)力來制定的。要專注于那些令你充滿熱情的事物。

　　7、杰森·羅德（Jason Rhode），凌云公司（Cirrus）首席執(zhí)行官

　　你與另一個(gè)人之間的每一次互動(dòng)，都會令那個(gè)人增加或失去一些活力。我們所有人都是這樣的，但是你在領(lǐng)導(dǎo)力階梯上爬得越高，你所擁有的力量就越大。員工們會關(guān)注你的每一個(gè)舉動(dòng)。一定要留意你所傳達(dá)出去的信息。

　　8、阿卡迪亞·多布肯（Arkadiy Dobkin），EPAM系統(tǒng)公司（EPAM Systems）首席執(zhí)行官

　　如果我期望看到人們做出‘額外努力’，我就應(yīng)該讓他們相信，我自己也有覺悟做出同樣的‘額外努力’。這種信任是在經(jīng)年累月的合作中建立起來的，而且很容易失去這種信任。

　　9、布賴恩·希恩（Bryan Shinn），硅控股公司（Silica Holdings）首席執(zhí)行官

　　你必須創(chuàng)造一個(gè)地帶，讓你能夠?qū)⑺�有的無關(guān)事務(wù)擱置一旁，清空頭腦中的雜念。這不光是為了你自己的心理健康好，也是為了你的工作好。我有一些最棒的想法都是在離開辦公室后想到的，所以我會在日程表里為自己安排一段這樣的放空時(shí)間。

　　10、謝里·貝拉尼克（Cheri Beranek），Clearfield公司（Clearfield Inc.）首席執(zhí)行官

　　你必須在近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)。很多時(shí)候，上市公司都會為達(dá)到每季度的財(cái)務(wù)預(yù)期目標(biāo)所困擾，這會讓公司做出目光短淺的決策，這會到有礙于長期增長。

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