如何衡量管理者的領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力是什么，說法卻是非常紛繁。不管人們?nèi)绾卫斫忸I(lǐng)導(dǎo)力，但是領(lǐng)導(dǎo)力本身所需要具備的內(nèi)涵是明確的，我簡單的把這些基本的內(nèi)涵歸結(jié)為三個(gè)方面稱之為領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵：授權(quán)、激勵(lì)和培訓(xùn)。
領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是授權(quán)的能力。
授權(quán)一直是管理者難以勝任的一個(gè)能力，一方面很多人會(huì)認(rèn)為根本無法授權(quán)，因?yàn)橄聦俨怀墒臁]有能力，無法勝任工作；而另外一個(gè)方面很多人又認(rèn)為根本就沒有人愿意授權(quán)，因?yàn)闄?quán)力是一種象征，是一種責(zé)任，更是地位。
但是不管人們?nèi)绾蜗�，領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)就是授權(quán)的能力。我觀察到即便是主觀上有意愿做授權(quán)很多人還是無法授權(quán)，為什么人們無法授權(quán)？其實(shí)最為根本的原因是人們沒有理解授權(quán)是授什么。
授權(quán)是一個(gè)特定的概念，如果在職責(zé)上已經(jīng)擁有的權(quán)力是不需要授權(quán)的，授權(quán)最為根本的原因是需要完成特定的任務(wù)，因此運(yùn)用授權(quán)的前提是有特定的責(zé)任需要承擔(dān)，也正因?yàn)榇耍跈?quán)在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。所以授權(quán)需要先決條件是責(zé)任而非其他，如果授權(quán)不是權(quán)責(zé)同時(shí)下放，授權(quán)會(huì)導(dǎo)致權(quán)力泛濫和失控，事實(shí)上很多人感受到授權(quán)之后的失控并不是授權(quán)造成的，而是沒有責(zé)任造成的。
從這個(gè)意義上看，授權(quán)的最為根本的原則是目標(biāo)確定的權(quán)力不做授權(quán)，保留了確定目標(biāo)的權(quán)力，等于保留了責(zé)任界定的權(quán)力，同樣也就確定了授權(quán)的有效性。
領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是激勵(lì)的能力。
作為管理者的基本責(zé)任就是激勵(lì)下屬或者上司發(fā)揮績效，激勵(lì)所起到的作用是不言而喻的。管理者最困難的是對于有能力的下屬如何激勵(lì)的問題，我也同意這是一個(gè)相當(dāng)困難的事情，但是管理者所要解決的正是有能力人如何用能力創(chuàng)造性工作的問題。
管理者之所以感到困難，是因?yàn)榧?lì)需要一些基本的條件，但是這些條件被很多人忽略。那么這些基本的條件是什么呢？激勵(lì)的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運(yùn)用何種激勵(lì)措施和技巧，這些措施本身對于被激勵(lì)者是否具有重要性是至關(guān)重要的，如果這些措施對于他們來說無關(guān)緊要，不管你花多大的`努力，都不會(huì)得到激勵(lì)的效果。
人們常常容易犯的錯(cuò)誤是，以自己對于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認(rèn)為重要的當(dāng)成所有人都認(rèn)為重要的，其實(shí)并不如此�？梢姸仁橇硗庖粋�(gè)容易被忽略的條件，激勵(lì)需要能見度來強(qiáng)化效果，所以激勵(lì)需要表達(dá)可見度，沒有可見度就沒有激勵(lì)的效果，而激勵(lì)是否在一個(gè)公平、合理的環(huán)境下實(shí)施是第三個(gè)基本條件。就如奧運(yùn)會(huì)的獎(jiǎng)牌，因?yàn)槭廊瞬毮慷哂凶顝?qiáng)的可見度，因?yàn)榕c國旗、國歌同時(shí)出現(xiàn)而呈現(xiàn)中重要性，因?yàn)槭峭ㄟ^公認(rèn)的比賽規(guī)則，在體育運(yùn)動(dòng)場上競爭出來的，這三者的結(jié)合使得奧運(yùn)獎(jiǎng)牌具有了不可評價(jià)的激勵(lì)效應(yīng)。
領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)能力。
因?yàn)楦偁幍淖兓驗(yàn)橹R(shí)的不斷更新，更因?yàn)閯?chuàng)新的要求，人們需要不斷的得到提升。其實(shí)對于大部分的管理者來說，一個(gè)最為緊迫的事情是培養(yǎng)接班人，沒有接班人是傳統(tǒng)管理者的表現(xiàn)，一個(gè)有效的管理者就應(yīng)該能夠培養(yǎng)接班人，并擁有接班人。
對于下屬的培養(yǎng)是管理者的職責(zé)，這一方面能夠產(chǎn)生工作績效，更重要的一個(gè)方面是管理者能夠讓自己有更多的時(shí)間和空間去處理更為重要的事情。所以大部分的情況都描述管理者應(yīng)該是一個(gè)教練、是一個(gè)老師。我一直很感興趣GE選拔接班人的做法，杰克.韋爾奇花了10年的時(shí)間為GE培養(yǎng)未來的CEO，而更為有效的是，從最初的1000人開始，這些人就得到了全面的提升，最后只有一個(gè)人得到CEO的位置，但是有1000人得到培養(yǎng)，這1000人所煥發(fā)的力量對于GE而言就是持續(xù)10年的核心能力的傳播。
這幾天正在看第49屆世界乒乓球錦標(biāo)賽，剛好看到中國女隊(duì)第16次奪冠，除了激動(dòng)和贊嘆之外，更有感于中國乒乓球隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)檎遣粩嗟呐嘤?xùn)和培養(yǎng)，使得中國乒乓球成為世界的領(lǐng)導(dǎo)者。
在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能上，人們過多的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力來源于權(quán)力，我只能夠承認(rèn)這是一部分的來源，但是這并不重要，重要的是如何影響別人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，并能夠做好！我曾經(jīng)在講授領(lǐng)導(dǎo)職能的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權(quán)，做不好的也只有兩種情況，一種是不會(huì)做，一種是不愿意做。對于不會(huì)做的我們應(yīng)該培訓(xùn)，對于不愿意做的我們應(yīng)該激勵(lì)，這樣不管管理者面對是什么樣的人，結(jié)果都是一樣的，他們把事情做好，關(guān)鍵在于：授權(quán)、激勵(lì)、培訓(xùn)。
近來大家常常問我，中國是否可以產(chǎn)生一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人階層？我想大家關(guān)心這個(gè)問題是非常自然的，因?yàn)橹袊髽I(yè)的發(fā)展進(jìn)入了兩權(quán)分離的階段，如果沒有大批的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)發(fā)展會(huì)收到阻礙。但是我不能夠直接回答這個(gè)問題，影響職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)的關(guān)鍵因素不是企業(yè)發(fā)展的階段，而是中國企業(yè)家的素質(zhì)是否上升到一個(gè)高度：能夠與職業(yè)經(jīng)理人共存。因?yàn)橘Y本的力量，如何建立老板和職業(yè)經(jīng)理人良好的工作關(guān)系的主動(dòng)權(quán)在老板那里，因此我認(rèn)為企業(yè)家能夠具有領(lǐng)導(dǎo)力成為關(guān)鍵。之前看過用友的王文京與何經(jīng)華的分手，雖然雙方戰(zhàn)略上的分歧成為導(dǎo)火索，但是如果不能夠很好運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力，即便是在戰(zhàn)略上保持一致，也很難讓職業(yè)經(jīng)理人把事情做好。這10多年來我們注重了工商管理的訓(xùn)練，但是忽略了領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，所以出現(xiàn)了“董事不懂事”、“老板象總裁”的普遍現(xiàn)象，但是這些現(xiàn)象不解決，職業(yè)經(jīng)理人階層就不會(huì)真正意義的出現(xiàn)，也就不存在真正意義的企業(yè)發(fā)展。
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