領(lǐng)導(dǎo)力的基本模式有哪些

　　盡管偉人情結(jié)仍時(shí)常出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力的研究中，但是大部分領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識到成功的組織是一個(gè)分散、合作和互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)物。下面是小編分享的領(lǐng)導(dǎo)力的基本模式，歡迎大家閱讀！

　　我曾受邀去一家大型化學(xué)企業(yè)的分公司，介入到他們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做主持幫助小組成員學(xué)習(xí)調(diào)解能力。凱特（分公司負(fù)責(zé)人，化名）從總部調(diào)任到這個(gè)分公司大約有一年的時(shí)間。在總部，人們總認(rèn)為她在人員任命方面非常有洞察力。鑒于她在人事管理方面的才能，她被認(rèn)為是梳理這個(gè)分公司混亂局面的極佳候選人。因此盡管在職業(yè)發(fā)展上是很大的跨越，凱特仍然得到了這個(gè)機(jī)會。

　　不幸地是，我很快意識到她的這一任命可以說是個(gè)災(zāi)難。她可能是個(gè)不錯(cuò)的導(dǎo)師，但是并沒有建立戰(zhàn)略重點(diǎn)和扭虧為盈所需要的能力。大量的金錢花費(fèi)在咨詢和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)上，但是人們一年以后仍然對他們所做的事情以及為什么而做沒有清晰的認(rèn)識。凱特的指導(dǎo)和溝通能力曾經(jīng)在總部讓人印象深刻。然而，在總體上，她仍然還是個(gè)執(zhí)行層面的角色。

　　如何才能夠防止類似凱特這樣的情況發(fā)生？與指導(dǎo)能力培訓(xùn)中被濫用的九型人格或適應(yīng)力測試不同，領(lǐng)導(dǎo)力研究方面已經(jīng)有很多行之有效的調(diào)查問卷。其中一些是揭示對領(lǐng)導(dǎo)力多少有些影響的固定行為模式。我們也有多種測試方式，不論領(lǐng)導(dǎo)者是以人為本還是以任務(wù)為導(dǎo)向，無論是專制還是民主，無論是專于細(xì)節(jié)還是把握大方向，或是以上各種的綜合類型。這些多種多樣的問卷也許有點(diǎn)簡單化，但它們確實(shí)能夠幫助人們在職場或公司內(nèi)部找到正確的方向。

　　我自己開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力評估方式是基于對真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的觀察性研究，他們大多是企業(yè)中的戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)崗位。我的目標(biāo)是幫助他們觀察和了解到，他們對人的態(tài)度和交流過程是他們內(nèi)在世界（包括與一生中有影響力的人物的關(guān)系）、人生重要經(jīng)歷、其他領(lǐng)導(dǎo)者的先例以及正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等等一系列復(fù)雜而綜合的結(jié)果。

　　隨著這些影響要素在不斷發(fā)揮作用，一個(gè)人會看到一系列固定行為模式在影響著個(gè)人在組織中的效率。我認(rèn)為這些行為模式就是領(lǐng)導(dǎo)力“基本模式”，它們反映了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所能勝任的不同角色。當(dāng)他或她工作中出現(xiàn)組織混亂或者領(lǐng)導(dǎo)失敗時(shí)，就表明領(lǐng)導(dǎo)者的基本模式與他/她所工作的環(huán)境是不匹配的。以下就是我歸納的八種最顯著的基本模式：

　　戰(zhàn)略家：領(lǐng)導(dǎo)如棋局。這些人擅于在組織的現(xiàn)有環(huán)境中發(fā)展。他們有遠(yuǎn)見、戰(zhàn)略方向和創(chuàng)新性思考能力去創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)從而推動(dòng)未來增長。

　　變革引領(lǐng)者：領(lǐng)導(dǎo)是一場逆襲。這些領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛混亂局面。他們是重整旗鼓和創(chuàng)建新的組織“藍(lán)圖”的大師。

　　交易員：領(lǐng)導(dǎo)就是成交。這些領(lǐng)導(dǎo)者擅于搞定交易。在發(fā)現(xiàn)和抓住新機(jī)遇方面非常有能力，擅長談判。

　　建設(shè)者：領(lǐng)導(dǎo)就是一場創(chuàng)業(yè)。這些領(lǐng)導(dǎo)者夢想創(chuàng)造新事物，也擁有實(shí)現(xiàn)這些夢想的才能和決心。

　　創(chuàng)新者：領(lǐng)導(dǎo)就是提供好的創(chuàng)意。這些人非常關(guān)注于新生事物。他們非常有能力解決非常棘手的問題。

　　執(zhí)行者：領(lǐng)導(dǎo)就是有效執(zhí)行。這些人致力于使組織保持流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，像潤滑良好的機(jī)器一樣。在設(shè)立架構(gòu)完成目標(biāo)方面，他們非常有效率。

　　教練員：領(lǐng)導(dǎo)就是員工發(fā)展。這些人知道如何讓人發(fā)揮最大能力，從而建立一種業(yè)績至上的文化。

　　溝通者：領(lǐng)導(dǎo)就是舞臺總監(jiān)。這些人具有很高的影響力，對周邊環(huán)境有很大的影響。

　　通過了解團(tuán)隊(duì)成員都是何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，可以讓團(tuán)隊(duì)更有效地工作在一起不斷創(chuàng)造奇跡。它也能幫助你認(rèn)識到你和你的同事怎樣才能更好地做出個(gè)人貢獻(xiàn)。作為結(jié)果，它也將創(chuàng)造默契支持和信任的文化，減少團(tuán)隊(duì)壓力和沖突，從而更有創(chuàng)新地解決問題。這也將幫助你為團(tuán)隊(duì)找到新的合適成員：例如你和團(tuán)隊(duì)還缺少什么樣的個(gè)性和技能？

　　凱特的故事最終有一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。小組指導(dǎo)環(huán)節(jié)的結(jié)果表明，問題不在于凱特缺少能力，而在于團(tuán)隊(duì)具體的領(lǐng)導(dǎo)量化指標(biāo)。如果團(tuán)隊(duì)引入一位具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和扭虧為盈經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ念I(lǐng)導(dǎo)者，而凱特作為溝通者和指導(dǎo)者則能更好地發(fā)揮，從而最終解決分公司的危機(jī)。通過與總部人事管理部門的交流，我們成功找到非常符合的人選來建立更符合需求的團(tuán)隊(duì)，并且?guī)椭鷦P特完成她的使命。

　　轉(zhuǎn)變思維模式是提升領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵

　　盡管思維模式極其重要，但人們常常越過它直接行動(dòng)，并希望能通過意志力堅(jiān)持下去。然而，如果不能轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，堅(jiān)持無從談起。更糟糕的是，人們的行為會影響他人的思維模式，進(jìn)而影響他們的行為。

　　領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自己并有意識的轉(zhuǎn)變其思維模式，則可能阻礙整個(gè)組織的改變。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動(dòng)整個(gè)組織作出積極轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在工作中，人們花了大量的時(shí)間及精力提升短板上——即績效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認(rèn)可、接受并欣賞不同觀點(diǎn)。如果能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，組織又會是怎樣一番景象呢?

　　先來了解自己的優(yōu)點(diǎn)。最看重自己哪一點(diǎn)?假設(shè)有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功?這些就是你的優(yōu)點(diǎn)。

　　當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢的自己反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會將優(yōu)點(diǎn)融入日常工作中——這是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多高管相信，在做績效考核談話的時(shí)候，優(yōu)點(diǎn)通常被上級蜻蜓點(diǎn)水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個(gè)艱巨的任務(wù)。人們信奉具有運(yùn)動(dòng)精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”的思維模式不現(xiàn)實(shí)似的，但是人們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)——將自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致才是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的立足之處。

　　有些高管會利用更深的自己認(rèn)識來催化工作中的變化——潤心細(xì)無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認(rèn)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)——同情心及熱愛學(xué)習(xí)而且這個(gè)優(yōu)點(diǎn)受到同事的認(rèn)可與欣賞會讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌�分鐘他的�?yōu)點(diǎn)加深了他對同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。

　　誠然，每個(gè)人都有需要改進(jìn)的缺點(diǎn)。但是，有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能更鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)抱有同樣態(tài)度，就能創(chuàng)造一種每個(gè)人都竭盡全力的文化……尤為需要挖掘公司每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)——便可以創(chuàng)造奇跡。

　　工作中會面臨許多挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當(dāng)這些經(jīng)歷帶來的沮喪威脅到人們所重視的事情時(shí)，就可能遭受“杏仁核綁架”，大腦會向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來保護(hù)自己�？赡茉趹嵟�中抨擊他人，或者，無法繼續(xù)手中的工作。除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒?這里有個(gè)方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓自己情緒波動(dòng)的令人沮喪的事情。當(dāng)時(shí)，并非處于最佳狀態(tài)，現(xiàn)在回想一下當(dāng)時(shí)的情景。同時(shí)，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。讓人驚訝的是，也許正是自己造成了懼怕的后果。

　　停下來，問問自己：“此時(shí)我需要什么?需要自己怎么做?”當(dāng)意識到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。認(rèn)識到這一點(diǎn)后，就可以開始改變。一旦再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，就暫停，然后有建設(shè)性地表達(dá)顧慮或提出問題。

　　通過學(xué)會如何暫停并重啟“思維”大腦，就可以將“避免威脅(害怕失去)”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對彼此的了解。

　　事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦了解自己及他人的觀點(diǎn)，就會下意識地調(diào)整自己的行為。如果有意識地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，行為更能建立起與他人之間的信任。

　　促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大愿景的是恐懼?是愚昧?是雄心?還是責(zé)任感?答案:是希望。令人崇拜的領(lǐng)導(dǎo)者通常將恐懼作為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)他們更偏好希望�？謶钟兴�的價(jià)值，因?yàn)樗�讓人們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險(xiǎn)所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來平衡，恐懼會使整個(gè)公司陷入癱瘓。

　　綜合上述，要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自己意識開始：將自己視為這部“電影”的觀眾。一旦發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)善用這種自由來改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時(shí)，便樹立起了變革的榜樣，這才是領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)該做的。

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