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如何尋找領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)力。那么大家知道如何尋找領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口呢？下面一起來看看！
領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認為，企業(yè)進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績效目標、實現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個層級員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進而推進組織的變革，增強組織應(yīng)對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時日。這同時說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。
柳傳志說過，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。對于領(lǐng)導(dǎo)者，一般公認的勝任素質(zhì)包括：團隊建設(shè)，即建立有效的團隊，帶領(lǐng)團隊去實現(xiàn)組織的目標;了解公司的業(yè)務(wù)：熟悉組織，包括不同部門的工作內(nèi)容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的發(fā)展趨勢;戰(zhàn)略性思維：為組織設(shè)計和選擇戰(zhàn)略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。
GE公司認為，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識到要做什么，并且怎樣去做;二是交流的能力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個懂得溝通并且善于溝通的人;三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財務(wù)知識和背景;四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個領(lǐng)域是一個專家。
2005年，聯(lián)想和IBM整合并購?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，特別加入了一個能力，叫做“實話實說”的能力，這就是個滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡單，當兩個公司在并購磨合的時候，由于東西方文化的不同，比如，美國人通常同意了就不說話，但中國人不說話，往往意味著他不同意;中國人一般不愿直接表達反對意見，造成了很多的矛盾和麻煩。
博世公司(BOSE)有著強大的公司文化，它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個方面。個人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力，包括充滿熱情、誠實正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性;業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括，概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責任心、理解公司文化、采取果斷行動;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場環(huán)境中保持競爭力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認為建立團隊、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個方面。
一個公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設(shè)計等過程。要保證建立符合公司自身特點、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，首先，要訪談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括，對公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述，公司和同行業(yè)公司的差異點、公司現(xiàn)狀和歷史、未來的變化點，這些對公司的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪個不同的要求，都是要涉及的內(nèi)容。其次，要聘請有經(jīng)驗的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計和前期的訪談。經(jīng)驗證明，專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)取得滿意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗是，聘請的第三方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用，是“物有所值”的。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常見問題
●投入不足
很多公司在進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。建立一個適合公司實際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型，是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標準，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目，確定項目內(nèi)容的設(shè)計;開發(fā)結(jié)束后，才能比較開發(fā)計劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化，從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的效果。很多公司的實踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實反映公司的需要，才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進行。
●高層重視不夠
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說重視，實際“不給力”。如何驗證高層是否真的重視呢?看他一個月花了多少的時間和參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的人員進行面對面的溝通，或者看他跟HR溝通的時候，有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當來自高層的支持減弱時，企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計劃。CEO為什么不重視呢?一個重要的原因是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當下見到的效果有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績壓力大，不如時間和精力投入在當下能直接帶來公司業(yè)績提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對公司帶來的益處，HR要準備具體的事實去說服CEO，并且利用數(shù)據(jù)證明給他看;另外，建議董事會給CEO的績效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示，20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績顯著的公司，100%公司的 CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入，最重要的是包含他的時間投入，和他精力的投入。這是一個非常關(guān)鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當延長，也有助于CEO重視帶未來巨大回報的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃。
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責任，它是CEO的責任，也是各層級領(lǐng)導(dǎo)者的責任。IBM對高管團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標準，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動。在訓(xùn)練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機制，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃才真正落到了實處。
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