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提升團隊管理水平的方法
提升管理能力，必須做到領(lǐng)導有氣度，今天呢，小編就為大家推薦提升團隊管理水平的方法，希望能幫到大家哦~
一、注重自我修煉，切實增強“三種意識”
企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導是關(guān)鍵。管理人員是各項決策、決定的具體組織實施者，其領(lǐng)導水平高低和對全局的駕馭能力在一定程度上決定著事業(yè)發(fā)展目標能否順利實現(xiàn)。因此，管理干部要深刻認識當前企業(yè)面臨的新形勢、新機遇、新挑戰(zhàn)，切實增強“三種意識”，加強自我修煉，自覺強化自身領(lǐng)導力建設(shè)。
(一)增強大局意識。不謀全局者，不足以謀一域。煙草行業(yè)是一個充滿挑戰(zhàn)的特殊行業(yè)，倍受社會關(guān)注。長期以來，煙草行業(yè)在維護“兩個至上”即:“國家利益至上，消費者利益至上”的行業(yè)價值觀方面取得了令人矚目的成績，得到了社會的廣泛贊同，但是，當前形勢仍然很嚴峻，在這種情況下，怎么謀全局?這就要求把企業(yè)的發(fā)展放在經(jīng)濟社會的大局中去思考、去實踐。要站在企業(yè)發(fā)展的高度，積極開展履行職責，確保“卷煙上水平”的各項工作順利實施。進一步加強內(nèi)部管理，規(guī)范工作行為，切實解決好發(fā)展中出現(xiàn)的問題，牢固樹立有為才有位、有為才有威的思想，在科學發(fā)展的平臺上，正確認識和處理好當前利益與長遠利益的關(guān)系、局部利益與全局利益的關(guān)系，謀求與社會經(jīng)濟同步的發(fā)展道路，進一步夯實企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，深入地把基礎(chǔ)工作抓實、抓好、抓出成效，進一步提高管理的規(guī)范化水平。
(二)增強責任意識。責任意識是搞好團隊管理的靈魂，集中表現(xiàn)為盡職盡責、盡心盡力。要認清企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，把企業(yè)的發(fā)展融入到和諧社會的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中去思考，不斷增強自身的領(lǐng)導管理能力，恪盡職守，做到對社會、對企業(yè)、對員工負責，要堅決克服安于現(xiàn)狀、不思進取、小富即安、小成即滿的思想，大力弘揚艱苦奮斗、積極向上、與時俱進、開拓進取的優(yōu)良傳統(tǒng)，把促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展作為自己義不容辭的責任，把企業(yè)的管理與發(fā)展擺在首要位置抓緊、抓好，確保企業(yè)穩(wěn)定。
(三)增強效能意識。“執(zhí)政為民，服務(wù)發(fā)展”其精髓就是要牢固樹立發(fā)展是第一要務(wù)的理念，積極服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展，做到權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀，切實解決員工最迫切、最關(guān)心、最突出的熱點、焦點、難點問題。要永葆“執(zhí)政為民，服務(wù)發(fā)展”的成果，必須增強效能意識，繼續(xù)堅持上下聯(lián)動、整體推進的部署安排，繼續(xù)堅持問政于民、問計于民、問效于民，拿出不解決問題不罷手、不健全制度不松勁、不見到效果不回頭的決心和信心，積極服務(wù)，主動服務(wù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，著力在處理好把管理與服務(wù)的關(guān)系上下功夫，狠抓各項工作績效的效能，既要注重量的積累，更要注重質(zhì)的飛躍，堅持不懈地將提高效能作為一種常態(tài)，扎扎實實，一步一個腳印地抓好企業(yè)的發(fā)展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落實，使工作效能取得突破性進展，為經(jīng)濟社會又好又快地發(fā)展做出更大貢獻。
二、注重自我塑造，著力加強“三個建設(shè)”
管理水平的高低取決于領(lǐng)導干部自身素質(zhì)的高低。一個只知埋頭苦干而不顧團隊的領(lǐng)導，絕不是一位優(yōu)秀的管理者。因此，團隊管理干部要切實加強“三個建設(shè)”，不斷提升綜合素質(zhì)和領(lǐng)導力。
(一)加強思想建設(shè)。思想決定行動，思想的解放程度決定著企業(yè)發(fā)展程度。要從思想上不斷注入新活力，堅持不懈地用“三個代表”重要思想和科學發(fā)展觀武裝頭腦，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的目標，增強大局意識;緊緊圍繞保持與員工的團結(jié)協(xié)調(diào)的良好聯(lián)系，增強公仆意識;緊緊圍繞抓住重要戰(zhàn)略機遇期要求，增強創(chuàng)新意識。要牢固樹立正確的權(quán)力觀和價值觀，進一步增強責任感和使命感，增強投身和諧社會建設(shè)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
(二)加強組織建設(shè)。充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，對提升領(lǐng)導干部的領(lǐng)導力具有突出的推動作用。要從組織上不斷注入新活力，切實抓好員工隊伍建設(shè)，教育和引導干部員工樹立正確的人生觀和價值觀，形成“潛心做事、低調(diào)做人”的行業(yè)信條。堅持領(lǐng)導干部談話制度、民主生活會制度，定期召開民主生活會，加強班子的溝通協(xié)調(diào)，進一步提高班子的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。要自覺貫徹民主集中制原則，在廣泛聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，依靠集體智慧做出決定。堅持選好人、用好人，選拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、會干事的干部，推行公開選拔和競爭上崗，形成能上能下的用人機制，打造一支優(yōu)秀團隊。
(三)加強作風建設(shè)。領(lǐng)導干部要牢記“兩個務(wù)必”，自覺做到“八個堅持、八個反對”。要從作風上不斷注入新活力，認真貫徹落實省、市局關(guān)于黨風廉政建設(shè)和反腐倡廉的工作部署，進一步增強領(lǐng)導干部的思想政治素質(zhì)和廉潔自律意識，筑牢思想道德防線。要經(jīng)常深入一線，搞好調(diào)查研究。要深入群眾，關(guān)心群眾，多向群眾征求意見和建議，集思廣益、齊心協(xié)力推動企業(yè)發(fā)展。要嚴格要求自己，踏踏實實辦事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作則，在學習上爭當標桿，充分發(fā)揮模范和示范作用，樹立作風正派、求真務(wù)實的形象。
三、注重自我調(diào)節(jié)，逐步提高“三種能力”
當今社會，管理者不再是簡單的簽個字，開個會了，時代要求我們必須要有較強的管理能力，而管理能力是一種綜合能力，要提升管理能力，需要提高決策、執(zhí)行和管理三種能力，這是時代和企業(yè)發(fā)展的要求。
(一)提高科學決策能力。科學的決策是工作取得實效的關(guān)鍵。要提高科學決策能力就必須深入調(diào)查研究和善于集思廣益。一是要調(diào)查研究。要深入一線，掌握好第一手材料，堅決反對走馬觀花，要大力倡導求真務(wù)實之風，要去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里，為科學的決策提供依據(jù)。二是要集思廣益。管理者要善于總攬、不要獨攬，要善于決斷、不要盲斷。這樣才能真正保證決策的正確性。
(二)提高全員執(zhí)行力。執(zhí)行力的強弱直接決定著企業(yè)管理水平的高低，同時也體現(xiàn)了管理者的領(lǐng)導力。提高執(zhí)行力，必須全面貫徹上級指示精神，嚴格按照上級要求辦事，切實做到政令暢通、令行禁止。要大力加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的文化氛圍，靠文化引導團隊、約束團隊，在內(nèi)部形成說干就干、雷厲風行的辦事風格，不折不扣、優(yōu)質(zhì)高效地完成上級交辦的各項工作任務(wù)。要嚴格落實執(zhí)行責任制，制定詳盡可行的工作計劃，制訂科學合理的工作流程，明確每個崗位的工作職責，形成一整套科學有效的工作執(zhí)行體系。要切實增強團隊精神，充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，嚴禁推諉扯皮的行為，杜絕“各人自掃門前雪、不管他人瓦上霜” 的現(xiàn)象，強化溝通交流，加強團結(jié)協(xié)作，切實提高團隊整體執(zhí)行力。
(三)提高企業(yè)管理能力。強化內(nèi)部管理有助于規(guī)范工作行為、提高管理水平，能增強掌控全局的能力。要加強對團隊的工作監(jiān)督，嚴格落實過錯責任追究制度。要突出監(jiān)督重點，建立健全科學有效的監(jiān)督機制，加強事前、事中、事后全過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤苗頭性和傾向性的東西，把監(jiān)督貫穿到企業(yè)發(fā)展的各個方面、各個環(huán)節(jié)，以服務(wù)中促管理，在管理中促服務(wù)，進一步增強管理能力和對全局的控制能力。
管理者如何提升團隊領(lǐng)導力?
構(gòu)筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ唬恢雷约旱呐Ψ较�，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵�！彼赡芫蜁䴙槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。
千萬不要重復授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權(quán)之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑В脹_突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的�！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機?是獨斷專行的領(lǐng)導方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?
靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格
隨著領(lǐng)導學的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權(quán)威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導者的實踐來看，成功的領(lǐng)導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。
與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。
例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導力
文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。
一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領(lǐng)導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。
企業(yè)領(lǐng)導如何提高帶領(lǐng)團隊的能力
企業(yè)在面試的時候，應該問候選人這樣的問題。
第一，制定一個情景，例如企業(yè)面臨的問題，向候選人詢問他們會如何解決這個問題。
第二，讓候選人講述自己在過去是否完成過類似的工作。
第三，在問過所有候選人這兩個問題之后，你就能夠?qū)蜻x人有著比較清晰的認識，知道他們是否同時擁有發(fā)現(xiàn)并解決問題的能力、領(lǐng)導團隊的能力，以及按時交付的能力。如果候選人只具備其中一個能力，那么他也許并不適合做領(lǐng)導人的潛力。
企業(yè)在招聘的時候要小心了，有的時候我們過于專注于候選人的想法和創(chuàng)意，或是技術(shù)能力和工作經(jīng)驗，而忽略了他們帶領(lǐng)團隊的能力。只具備以上能力中的其一，都不足以讓候選人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導人，只有同時具備這幾種能力的候選人，才是企業(yè)應該牢牢抓住的領(lǐng)導人才。
【案例分析】：
先講一個小故事，這個故事發(fā)生在很多年以前，上周我在和一個以前的客戶共進早餐的時候，我將這個故事給他講了一遍。這位客戶曾是一個中型企業(yè)的CEO，他企業(yè)中的大部分高級領(lǐng)導職位，都是通過我的獵頭公司找到的�，F(xiàn)在他已經(jīng)是多家企業(yè)的董事會成員，而現(xiàn)在他在招聘方面卻與以前面臨著同樣的問題，他無法為企業(yè)找到足夠的領(lǐng)導人。我的公司如今已經(jīng)不再是獵頭公司，我們現(xiàn)在的主要業(yè)務(wù)，是幫助企業(yè)確定他們需要什么樣的管理人員。這些管理人員可以是工程師、會計人員和銷售人員。無論這些人在企業(yè)中扮演著什么樣的角色，其實為企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導人并不是難道無法完成的工作。
在我和這位CEO共事之前，我正在幫助一家位于加利福尼亞的大型娛樂公司尋找財會總監(jiān)。理想的候選人需要擁有CPA證書，并且需要有至少10-15年在大型企業(yè)上市的財會工作經(jīng)驗。我其中一個候選人之一，是一位年輕的女性，她當時正在一家大型會計公司擔任高級管理人員，她的客戶中大部分都是上市公司。然而問題是，她只有7年的工作經(jīng)驗。但是雖然經(jīng)驗不夠，但是由于其他條件優(yōu)秀，該公司的副總裁還是決定破例，為她安排面試。然而，在面試之后，我們卻一致認為雖然她很優(yōu)秀，但是卻并不適合這個職位。只是她自己并不這么認為。
在告訴她沒有通過面試之前，她曾對我說過這樣的話：“對于這個職位我有話要說。目前這個職位和該部門的結(jié)構(gòu)不夠好。在這樣的結(jié)構(gòu)下，沒有人能夠?qū)崿F(xiàn)目標。如果想讓我接受這個職位，企業(yè)必須要做出一些改變。”接來下的10分鐘內(nèi)，她向我介紹了她的想法。
之后，我并沒有馬上告訴她該公司并沒有聘用她的消息，而是拿起了電話，給那家公司的副總裁打了電話，告訴他必須聽聽這個候選人的想法。隨后，公司的副總裁感到很好奇，于是他邀請這位候選人進行了第二次面試，并且還叫上了其他幾個部門的總監(jiān)來參加面試。在面試完成大約3個小時之后，他們邀請這位候選人加入公司，而這位候選人也接受了職位邀請。18個月之后，這位候選人完成了她此前提出的目標，并且獲得了升職。
這位候選人的表現(xiàn)讓我十分驚訝。結(jié)果是，我開始重新考慮自己對優(yōu)秀人才的認識。在思考后我發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的人才都有一個共同點。最好的工程師總是能夠發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，找到解決問題的辦法并且制定出計劃。優(yōu)秀的工廠管理者能夠在黑板上寫下如何在全球范圍內(nèi)開設(shè)工廠與研發(fā)中心。最好的銷售人員能夠總結(jié)出應對最苛刻客戶的辦法。換句話說，最好的人才能夠清楚的認識到問題，并且找到解決問題的方法。
但是這只是辨別優(yōu)秀領(lǐng)導人才的第一步。
找到問題，并且找到解決問題的方法，只是辨別優(yōu)秀領(lǐng)導人才的第一步。找到解決辦法之后，還要將這個辦法進行部署。這就需要領(lǐng)導人擁有駕馭團隊的能力，帶領(lǐng)團隊客服一切困難和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)目標。
首先領(lǐng)導者需要有優(yōu)秀的表達能力，將自己的想法詳盡的解釋給整個團隊。其次，領(lǐng)導人還需要有出眾的感染能力，對團隊進行激勵，讓團隊上線團結(jié)在一起。第三優(yōu)秀的領(lǐng)導人還要有出色的按時交付能力，很少有企業(yè)會允許員工使用太長的時間完成一項工作。
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