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新領(lǐng)導(dǎo)者的九項(xiàng)規(guī)則
領(lǐng)導(dǎo)者是可以觀察的，可以總結(jié)的，可以解釋的，很多做法也是可以模仿的，可以評估的。參加ASPEN領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目還有其他的一些領(lǐng)導(dǎo)力分享活動(dòng)，匯總當(dāng)下在全球領(lǐng)導(dǎo)力分享中的一些關(guān)鍵規(guī)則，以下是小編精心整理的新領(lǐng)導(dǎo)者的九項(xiàng)規(guī)則，希望對大家有所幫助。
新領(lǐng)導(dǎo)者的九項(xiàng)規(guī)則
1、領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有發(fā)現(xiàn)行動(dòng)切入點(diǎn)的責(zé)任，但是平衡性往往是領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的關(guān)鍵，因?yàn)榻M織具有多維度的特點(diǎn)，單一的行動(dòng)可以推動(dòng)前進(jìn)，但也可能導(dǎo)致組織力瓦解;
2、通常我們要求領(lǐng)導(dǎo)者具有提出目標(biāo)并推行目標(biāo)的能力，同時(shí)也需要高度強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者使用耐心溝通的方式去贏得共識(shí)的能力;
3、贏得共識(shí)的一個(gè)核心方法是分享信息與知識(shí)，形成基于共同知識(shí)根底的基本判斷與發(fā)展愿望;
4、盡管團(tuán)隊(duì)共識(shí)非常重要，允許不同意見依然非常重要，尤其是對于有其自己的事實(shí)與信息依據(jù)的不同意見;
5、允許嘗試與允許失敗，并且提供跟隨實(shí)驗(yàn)與及時(shí)總結(jié)的檢測與反饋機(jī)制，創(chuàng)新計(jì)劃被接受既需要人才準(zhǔn)備，也需要慎重發(fā)現(xiàn)問題，因此實(shí)驗(yàn)性的嘗試就成為必要;
6、規(guī)模團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)不同意見非常正常，在還沒有出現(xiàn)歧議的時(shí)候就為可能出現(xiàn)的不同意見提供溝通規(guī)則與解決歧議走向行動(dòng)的程序;
7、為團(tuán)隊(duì)行動(dòng)提供系統(tǒng)規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)者模范地為違規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，避免使用違反規(guī)則的方式爭取對自己有利的局面，違規(guī)需要付出重大的道義代價(jià);
8、重視方法論建設(shè)與賦能行動(dòng)，在出現(xiàn)新問題與困難局面的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者在探索解決方式與進(jìn)行能力建設(shè)方面負(fù)有核心的責(zé)任，系統(tǒng)與持續(xù)的能力建設(shè)方案成為對于領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)與要求;
9、從主導(dǎo)者到主持者，主導(dǎo)者賦予自己全能與異能，假定自己比他人高明，要求他人的高度服從，而主持者強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體潛能的發(fā)揮，假定最大的團(tuán)隊(duì)能量是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的整體積極性，發(fā)揮自己的引導(dǎo)而非絕對主導(dǎo)的作用，可以施加壓力，但并不以自我的優(yōu)勢自居。
新領(lǐng)導(dǎo)者的管理方法
1、努力理解員工的差異
在史蒂芬柯維(Stephen Covey)提出的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣中，第五個(gè)習(xí)慣指出：首先努力去了解對方，然后讓對方了解自己，這一點(diǎn)對領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的差異來說十分重 要，特別是對那些管理經(jīng)驗(yàn)或溝通技巧欠缺的領(lǐng)導(dǎo)者。了解這些差異是領(lǐng)導(dǎo)者了解員工需求的關(guān)鍵，從而，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助員工在工作中發(fā)揮最大潛力。
2、利用團(tuán)隊(duì)的智慧和經(jīng)驗(yàn)
年長的員工可能會(huì)因?yàn)槭苣贻p領(lǐng)導(dǎo)的管理而心生不自在，為了緩解他們的情緒，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓他們參與企業(yè)的經(jīng)營，而不僅僅是其本職工作。每個(gè)人多少 都會(huì)有些虛榮，領(lǐng)導(dǎo)者可以聽取員工的建議或意見，這樣可以確保讓員工感到獲得了領(lǐng)導(dǎo)的欣賞，感受到被需要。由于員工獲得了領(lǐng)導(dǎo)的欣賞，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因此贏 得員工的尊重。
3、保持自信和堅(jiān)定的立場
員工會(huì)對以下兩種情況最為不安：(1)擔(dān)心工作不保；(2)擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)靠不住。為了自己和團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)者要成為企業(yè)里自信和堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者。
4、相互交流學(xué)習(xí)
你可以依據(jù)員工年齡，讓他們學(xué)習(xí)一些新技術(shù)或了解一些新趨勢，他們會(huì)從中受益。另外，領(lǐng)導(dǎo)者也能夠從擁有各種經(jīng)驗(yàn)的員工下屬那里學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)。 相互交流學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間聯(lián)系與溝通的一條有效途徑。但是，領(lǐng)導(dǎo)者要注意不能和員工成為哥們，或者跨越雇主與雇員間的界限，否則以后可能會(huì)產(chǎn)生某 些問題。讓員工之間保持專業(yè)的業(yè)務(wù)交流，這對領(lǐng)導(dǎo)和員工來說是一種互利雙贏。
5、開誠布公地溝通
高效能領(lǐng)導(dǎo)者，無論年紀(jì)多大，他們都會(huì)理解并解決員工所關(guān)心的問題。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來看，盡管年齡不大，但是仍非常希望能管理好這家公司，可以為員工提供良好的工作場所，并且歡迎員工提出任何意見幫助你提升領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者的謙遜和誠實(shí)會(huì)讓員工感到很舒服。
6、慷慨表達(dá)你的感恩
馬斯洛需求層次理論中包括對尊重的需求，尊重需求屬于人的基本需求之一。尊重體現(xiàn)了普通人渴望獲得他人的接受和重視，尊重在職場上當(dāng)然也十分重 要。作為一位年輕的老板，你可以表達(dá)出你的感恩，以獲得員工的尊重。你可以對員工的不懈努力表示感謝，稱贊他們，并認(rèn)可他們，而員工也會(huì)通過更優(yōu)秀的表現(xiàn) 來感謝你。
7、平等對待每位員工
請記住，在討論雙方共同關(guān)切的問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要提出對員工的具體期望，并對每位員工給予同樣的尊重和重視。
8、放棄嘗試贏得歡迎
不要關(guān)注贏得每位員工的喜愛和接受，而要去關(guān)注經(jīng)營好一家公司，讓每位員工都喜歡在這里工作，也讓客戶喜歡與公司做生意。
9、不要被嚇倒
雖然你很年輕，但成為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，你一定有過人之處，公司的每一位員工都需要理解、接受并給予你應(yīng)有的尊重。不要被嚇倒，你可以做好你的工作！
10、樹立好榜樣
請記住，如果你想讓員工尊重你，那你就必須尊重他們。如果你不希望員工對你無視，那請你不要對員工無視。如果你不希望員工趾高氣揚(yáng)，那么你也不 能趾高氣揚(yáng)。這做起來很簡單。另外，因?yàn)槟闾贻p，老員工很自然會(huì)懷疑你的經(jīng)驗(yàn)，或認(rèn)為你很不成熟，這令人十分沮喪，但是，你能向自己和團(tuán)隊(duì)證明，你確實(shí) 具備合格的領(lǐng)導(dǎo)能力。
管理一支擁有老員工的團(tuán)隊(duì)具有一定挑戰(zhàn)性，但這對創(chuàng)業(yè)者和員工來說，也是他們獲得有益經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)者做出一點(diǎn)點(diǎn)努力和實(shí)踐，就可以繼續(xù)成功地為任何年齡的工人提供工作機(jī)會(huì)。
新領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色
組建團(tuán)隊(duì)
組建階段非常重要，也是團(tuán)隊(duì)能否取得成功的關(guān)鍵。能夠選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員來完成特定任務(wù)，是出色領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)志。如果你一開始選擇了不適合的人員，之后想要打造一支優(yōu)勝隊(duì)伍，那幾乎就是不可能的，正如選擇不熟練或不適合的隊(duì)員就不可能贏得體育比賽一樣。
在組建階段，團(tuán)隊(duì)成員們走到一起，并開始互相了解對方。期間將涉及很多的討論、爭論、分歧和個(gè)人喜惡的表達(dá)，團(tuán)隊(duì)成員之間逐漸磨合，逐漸結(jié)成友好的協(xié)作關(guān)系。
這個(gè)階段中，尤其是進(jìn)行討論和交流，似乎很耗費(fèi)時(shí)間，但這是組建一支你能夠帶領(lǐng)的團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)必不可少的環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者需具備的一個(gè)最重要的素質(zhì)就是耐心。在你組建團(tuán)隊(duì)的初期階段，耐心絕對是最必要的。
集思廣益
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二個(gè)階段是集思廣益，也稱為“頭腦風(fēng)暴”。在這一階段，小組的成員們已互相熟悉，他們開始為確立目標(biāo)和時(shí)限、劃分任務(wù)和熟悉各自的職責(zé)而努力工作。在集思廣益階段，大家了解各自就達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。
設(shè)立規(guī)范
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段是設(shè)立規(guī)范，即為團(tuán)隊(duì)成員們的工作建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以使每個(gè)人都確知他或她的職責(zé)范圍和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。所有成員都要了解他們各自的目標(biāo)，以及其業(yè)績將如何被衡量。他們還應(yīng)知道自己的責(zé)任和義務(wù)，不僅是對于各自負(fù)責(zé)的工作，還包括成員相互之間的責(zé)任和義務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你推動(dòng)設(shè)立規(guī)范的能力對于團(tuán)隊(duì)的成功至關(guān)重要。
執(zhí)行
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四個(gè)階段是執(zhí)行。在最終的業(yè)績評定中，你的執(zhí)行能力是最重要的衡量指標(biāo)。你的晉升速度和報(bào)酬級(jí)別、能否贏得同事和老板的敬重都將取決于你自身的執(zhí)行能力以及領(lǐng)導(dǎo)他人執(zhí)行的能力。
帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)達(dá)成結(jié)果
考察團(tuán)隊(duì)發(fā)展的所有階段，你需要培養(yǎng)五項(xiàng)基本素質(zhì)。在開始工作前，這五項(xiàng)基本素質(zhì)將決定你作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)能否取得成功。
1.就價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)
要培養(yǎng)這項(xiàng)素質(zhì)，你可以問這個(gè)問題：“我們的價(jià)值觀是什么?”或“我們主張什么?”大家將會(huì)給出各自認(rèn)為最重要的價(jià)值觀。在他們談?wù)摃r(shí)，你或另外一個(gè)人可以將他們的想法寫在黑板上。價(jià)值觀通常會(huì)是：誠信、卓越、質(zhì)量、關(guān)心他人、盈利能力與和諧等。
2.就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)
每個(gè)人都要花時(shí)間來討論組建團(tuán)隊(duì)的真正原因以及期望達(dá)成的主要成果。
領(lǐng)導(dǎo)者要能夠看到大局。他們要十分清楚希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及未來的愿景。他們要能夠清晰地溝通這一愿景，讓他人在思想和內(nèi)心中都認(rèn)同這一愿景，并讓每個(gè)人，不管什么樣的背景或個(gè)性，都能夠齊心合力地為實(shí)現(xiàn)這一愿景而努力。
一個(gè)人如果看不到目標(biāo)，就不能擊中目標(biāo)。同樣的道理，即使這一過程可能很費(fèi)時(shí)間，但開始工作前，每個(gè)人都需要給予充分的機(jī)會(huì)來探討并就希望實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。對目的和目標(biāo)的探討越深入，團(tuán)隊(duì)開始工作后就會(huì)越有成效。
3.就扮演的角色達(dá)成共識(shí)
每個(gè)人都要了解為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)他們應(yīng)做出哪些貢獻(xiàn)。他們還要了解其他各成員應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。所有的任務(wù)都要明確分配給團(tuán)隊(duì)成員，每個(gè)人都要確知他們在其中應(yīng)扮演的角色。
4.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起帶頭作用
你要為團(tuán)隊(duì)其他成員樹立榜樣。你要走在前面。你要不斷尋求使你的團(tuán)隊(duì)成員更容易開展工作的方法。你要擔(dān)起實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的全部責(zé)任。你要行動(dòng)更早、要工作更努力、要早到晚歸。你要仔細(xì)設(shè)定任務(wù)優(yōu)先級(jí)，要先完成最重要的任務(wù)。不要要求任何人做你自己不會(huì)做的事情。在任何情形下，你都要勇于出頭，為自己的隊(duì)員搖旗吶喊。你之所以被稱為領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟憧偸穷I(lǐng)先一步。
5.團(tuán)隊(duì)成員要不斷評估自己的進(jìn)步
你們要不斷問自己，“我們的工作進(jìn)展如何?我們?nèi)绾尾拍茏龅礁?”如果是制造產(chǎn)品或在市場上銷售產(chǎn)品，他們會(huì)不斷征求顧客的反饋和評價(jià)。他們?yōu)樽约涸O(shè)定卓越的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷努力以追求更好。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)問題、誤解或困難時(shí)，他們會(huì)重新檢視自己的價(jià)值觀、目標(biāo)、扮演的角色、他們的任務(wù)和職責(zé)。他們更關(guān)心“事情”是否正確，而非 “誰”正確。他們更在乎“贏”而非“不輸”。卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的高績效團(tuán)隊(duì)致力于以卓越的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行任務(wù)。所有的成員都知道同心協(xié)力工作才是取得一切成功的關(guān)鍵。
成為工作和個(gè)人生活中的領(lǐng)導(dǎo)者，最奇妙的一件事是你可以實(shí)踐影響和說服他人朝向共同的目標(biāo)努力的技能。你可以身體力行打造卓越團(tuán)隊(duì)的原則：確立你們的價(jià)值觀和目標(biāo)、決定要展開的步驟，然后帶領(lǐng)大家行動(dòng)。而且，你可以對照自己的標(biāo)準(zhǔn)不斷評估自己的表現(xiàn)，一步步改進(jìn)。
卓越人士的特征之一是他們從不將自己與他人比較。他們只與自己比照，與自己過去的成就和未來的潛力比照。通過不斷為自己設(shè)定更高的標(biāo)準(zhǔn)并盡一切可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，你可以成為一個(gè)更優(yōu)秀的人。你越善于為你服務(wù)的組織達(dá)成結(jié)果，你也就有越多的機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)他人達(dá)成結(jié)果。而且，你組建團(tuán)隊(duì)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成高績效的能力使你能以前所未有的速度推進(jìn)你的事業(yè)、實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。
新領(lǐng)導(dǎo)者的成功知道
一、管理者要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)
管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)不同的概念，韋爾奇一直強(qiáng)調(diào)：GE的管理者要拒絕管理，學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。郭士納認(rèn)為：“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的”。
在組織中，領(lǐng)導(dǎo)是指企圖影響一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為，將其帶到一個(gè)既定的方向；領(lǐng)導(dǎo)他人的過程是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做本來他不會(huì)做的事情，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，而不是操縱力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)里總是發(fā)生在一個(gè)人成功地影響雇員的行為從而導(dǎo)致雙贏得結(jié)果。任何人都可以使用影響力，只要你成功地影響了他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)他人基本上基于專業(yè)才能或者個(gè)人魅力，絕對不是單純地依靠你的職位稱呼。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為：與組織成員建立密切合作的關(guān)系，傳達(dá)給那些能夠籌建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員不但能夠了解公司愿景，讓員工朝著正確的方向前進(jìn)。
而管理則是通過一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織的行為。好的領(lǐng)導(dǎo)不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行為表現(xiàn)為：依靠組織和配置，來開發(fā)實(shí)現(xiàn)的能力與要件，建立組織架構(gòu)和職位，安排合適的人承擔(dān)職務(wù)；將組織的任務(wù)傳達(dá)給員工，授予員工執(zhí)行的權(quán)限，設(shè)計(jì)監(jiān)督執(zhí)行的制度。
通常好的領(lǐng)導(dǎo)是好的管理者。而反之，一個(gè)好的管理者，不可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。
二、反思我們的管理風(fēng)格
在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：
1、指令式的管理風(fēng)格
由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。
其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。
2、教練式的管理風(fēng)格
在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的、傾聽、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。
其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。
3、團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格
管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。
其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、合作和承諾。
4、授權(quán)式的管理風(fēng)格
管理者在充分下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用支持行為高支持（關(guān)系）行為。
其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。
在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是管理者多采取授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。
而許多管理者也存在固定的模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長期形成，難以，最終形成“本色管理”，拒絕，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。
三、以情景而領(lǐng)導(dǎo)
強(qiáng)勢的管理，弱勢的領(lǐng)導(dǎo)，是許多管理者容易出現(xiàn)的問題，也是造成組織績效與組織分為不佳的重要原因。
那么，如何強(qiáng)化每一位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？情景領(lǐng)導(dǎo)法為我們提供了行之有效的思路。
由保羅.赫塞與肯尼思.布蘭查德在1969年提出的情景領(lǐng)導(dǎo)法，其核心就是領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)員工狀態(tài)確定與轉(zhuǎn)換管理風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對相同的人也要根據(jù)它們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)的秘密在于使管理風(fēng)格與下屬狀態(tài)水平相適應(yīng)，而且領(lǐng)導(dǎo)者要不時(shí)地對員工在給定工作上表現(xiàn)出的狀態(tài)水平進(jìn)行觀察以調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。
情景領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為上述四種管理風(fēng)格不存在優(yōu)劣之分，各種管理風(fēng)格都有其優(yōu)缺點(diǎn)，更沒有最佳的管理風(fēng)格。有效的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵是應(yīng)該根據(jù)下屬不同的的狀態(tài)（稱為“員工準(zhǔn)備度“），及時(shí)地確定或自己的管理風(fēng)格，來適應(yīng)下屬的狀態(tài)。
下屬的狀態(tài)取決于其在某一特定工作或活動(dòng)上的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)，能否支持其干好某項(xiàng)工作，表現(xiàn)為下屬對自己的直接行為負(fù)的能力與意愿，它包括能力準(zhǔn)備度和意愿準(zhǔn)備度。
1、不能/不愿意或不能/無把握
如果下屬在工作時(shí)表現(xiàn)為毫無相關(guān)知識(shí)與技能，而且沒有興趣學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實(shí)中，他們原本是很稱職的員工，但因?yàn)樽兓沟盟麄兣c組織格格不入，變得消極，或缺乏信心。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“指令式的管理風(fēng)格”，通過命令和嚴(yán)格的監(jiān)督來引導(dǎo)并指示下屬。
2、不能/但愿意或不能/有信心
如果下屬的技能仍不能達(dá)到要求，但因?yàn)槠涞谝浑A段的工作經(jīng)歷，具備了一定的，有信心和渴望學(xué)習(xí)，或者想學(xué)并自己有能力學(xué)好。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“教練式的管理風(fēng)格”，指導(dǎo)、支持和激勵(lì)下屬盡快地提高技能與知識(shí)。
3、有能力/不愿意或有能力/無把握
在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)幫助下，下屬的技能與知識(shí)已足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰(zhàn)性的工作，有可能在上再次出現(xiàn)問題，不愿意或者因?yàn)槟撤N原而缺乏內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格”，來激勵(lì)下屬并幫助員工解決問題。
4、有能力/愿意或有能力/有信心
下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)、指導(dǎo)和開發(fā)下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應(yīng)工作。
領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“授權(quán)式的管理風(fēng)格”，將工作交給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。
不同的階段，下屬的狀態(tài)是不同的，即使是在相同的階段，下屬的因不同的工作，其狀態(tài)也使不同的。
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面對下屬時(shí)，你要了解他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，與他們一起成功。
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)身，準(zhǔn)確地把握下屬的狀態(tài)，及時(shí)的確定與自己的管理風(fēng)格。
如任總所說：“我們要逐步嚴(yán)格的加強(qiáng)管理。但嚴(yán)格不等于生硬、僵化。但各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)情景管理，要學(xué)會(huì)，學(xué)會(huì)甄別是非；要學(xué)會(huì)堅(jiān)持原則，也要學(xué)會(huì)靈活的工作方式，靈活不一定就是要犧牲原則。認(rèn)真理解公司的各項(xiàng)規(guī)章，向所屬員工傳授，學(xué)習(xí)遵守這些規(guī)章，自己并帶頭遵守�！�
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