新上任的領(lǐng)導(dǎo)燒好“七把火”
大家對(duì)于新官上任七把火肯定是很熟悉的，也許你被很多領(lǐng)導(dǎo)的三把火燒的屁股還在疼，為什么，很多剛上面的領(lǐng)導(dǎo)燒完七把火之后就銷聲匿跡了呢？這里面的原因就是沒(méi)有規(guī)避新官上任的一些忌諱。如何燒好這七把火，給大家三個(gè)酌情的建議，希望大家可以參考，以便為自己帶來(lái)價(jià)值。
做一個(gè)什么樣的人
作為一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，要做的第一件事就是要問(wèn)一下自己：我要做一個(gè)什么樣的人?因?yàn)樽鳛楣芾碚呒尤胍粋�(gè)組織，首先面臨的就是對(duì)組織的了解和與組織的融合;再者對(duì)自己的定位，直接關(guān)系到你在組織中工作的開展和你是否可以建立一個(gè)有效的組織機(jī)構(gòu)。在這里要注意兩個(gè)方面：
首先，要塑造自己的個(gè)人魅力。在一個(gè)組織中一個(gè)人就是一個(gè)品牌，其性格、習(xí)慣、工作態(tài)度、處世原則等綜合起來(lái)就是這個(gè)人的品牌形象。原日本三洋公司總經(jīng)理井植薰先生年輕時(shí)做松下電池廠制造部部長(zhǎng)時(shí)，新官上任沒(méi)有一位工人服氣這位年輕的小伙子，以致工作很被動(dòng)。井植薰沒(méi)有氣餒，而是對(duì)工人詳細(xì)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)電池廠的工人都喜歡喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人們對(duì)自己的酒量佩服，進(jìn)而對(duì)井植薰本人敬佩有佳。井植薰通過(guò)對(duì)自己個(gè)人魅力的塑造贏得了組織的團(tuán)結(jié)和工作的有利開展。
其次，管理要和公司的實(shí)際情況相結(jié)合，并努力做到先行、榜樣和決策果斷。
所謂先行，就是要帶頭執(zhí)行組織的每一項(xiàng)決定，站在組織的前面，鼓舞和引導(dǎo)組織;所謂榜樣，尤其在管理危機(jī)時(shí)十分重要，他要求管理者要有領(lǐng)袖的氣質(zhì);至于決策果斷，是因?yàn)楹玫墓芾碚咭欢ㄊ且粋�(gè)善于決策的人，所以一定要努力做一位多謀善斷的管理者。
作為管理者，當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)組織的同時(shí)，你就不應(yīng)當(dāng)是一個(gè)純粹的、生活中的你，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動(dòng)的開展。
第一件事
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮作用，主要是隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的變化而變化，隨環(huán)境的改變而改變。一個(gè)剛剛進(jìn)入組織體系的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論個(gè)人魅力如何，員工和你的上級(jí)往往都十分關(guān)注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必須設(shè)計(jì)一個(gè)合理的工作順序。在這里要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，擺脫過(guò)去，展望未來(lái)。因?yàn)樽蛱煲呀?jīng)過(guò)去，它再也產(chǎn)生不了利潤(rùn)，所以談?wù)撨^(guò)去，除了浪費(fèi)時(shí)間之外沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)作用。作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有理由對(duì)過(guò)去的錯(cuò)誤橫加指責(zé)，也沒(méi)有理由成長(zhǎng)在過(guò)去的光環(huán)里，而應(yīng)當(dāng)把精力放在對(duì)未來(lái)的展望之中。
第二，開一個(gè)有意義的短會(huì)。開會(huì)是每一個(gè)組織的必修課，但大多的組織對(duì)開會(huì)的效率和成本不加計(jì)算，常常耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間卻沒(méi)有會(huì)議主題。這一方面使得員工談“開會(huì)”色變，一方面使得管理者依賴開會(huì)，推托責(zé)任。所以一個(gè)新上任的管理者不妨先設(shè)計(jì)一個(gè)開會(huì)的程序，以此作為實(shí)施新政的先導(dǎo)。
一個(gè)有意義的會(huì)議應(yīng)當(dāng)包括提出問(wèn)題(事件)、討論問(wèn)題(溝通)、解決問(wèn)題(決策)三個(gè)環(huán)節(jié)，并把握好這三個(gè)環(huán)節(jié)。第一次開會(huì)一定要節(jié)約時(shí)間，一定要?jiǎng)?wù)實(shí)，一定要解決問(wèn)題。
第三，授權(quán)。事必躬親是領(lǐng)導(dǎo)的第一大弊病，只有適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，才能把自己從繁多的事物中解脫出來(lái)，開創(chuàng)人性化管理之先河，并可以團(tuán)結(jié)組織中的骨干力量，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展鍛煉出一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才。
滿足追隨者的度
你之所以升遷并擔(dān)任重要職務(wù)，除了自己的努力之外，追隨者的努力也是十分重要的。但要注意的是，當(dāng)你成為組織的最高管理者時(shí)，在報(bào)答追隨者的同時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)追隨者有一定的把握空間，對(duì)追隨者不可以過(guò)河拆橋亦不可以過(guò)分寵愛(ài)。水可載舟亦可覆舟，對(duì)曾經(jīng)的追隨者的態(tài)度直接關(guān)系到組織團(tuán)體的生命力。
管理者之所以被稱為領(lǐng)導(dǎo)就是因?yàn)樗凶冯S者，一旦他失去了追隨者，則意味著他在組織中寸步難行。同樣，假如對(duì)追隨者沒(méi)有管理細(xì)則，就有可能使組織喪失活力和有效溝通系統(tǒng)，而陷入維護(hù)人際關(guān)系的誤區(qū)。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者
做管理者還是做領(lǐng)導(dǎo)者?或許這是每一位新官上任時(shí)常常反復(fù)思索的問(wèn)題。筆者認(rèn)為，上任伊始最好是努力做一個(gè)合格的、被大家喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)楣芾碜非蟮木褪墙M織的有效，而組織的有效則要求組織必須有凝聚力、團(tuán)結(jié)并積極向上。領(lǐng)導(dǎo)者從根本上講是因?yàn)槠渚哂幸欢ǖ挠绊懥�，與被管理者保持了一種追隨關(guān)系，這種關(guān)系的存在，保證了有效組織的凝聚力、團(tuán)結(jié)精神等。影響力和追隨的結(jié)果是管理的信息可以快速有效的傳播，并在確保質(zhì)量的前提下有效地執(zhí)行。這不僅降低了管理成本，還提高了管理效率。但要獲得員工的追隨也不是那么容易的，而且前期工作相當(dāng)繁雜。它需要三個(gè)方面：
首先，要求管理者具有強(qiáng)有力的管理能力和非凡的個(gè)人魅力;
其次，要求管理者公正、公平、公開的管理道德;
再次，要在正式組織中營(yíng)造非正式的領(lǐng)導(dǎo)力溝通團(tuán)體，以確保組織團(tuán)隊(duì)精神。
利用好手中的權(quán)力
說(shuō)到底，對(duì)職務(wù)的追求其實(shí)是對(duì)權(quán)力的追求，藉用權(quán)力的張力對(duì)事物施加影響，以達(dá)到駕馭組織的目的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是、也必須是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的、深諳獲取權(quán)力之道的人。
領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中影響組織的基礎(chǔ)就是權(quán)力，但并不是濫用權(quán)力，因?yàn)闄?quán)力的本身主要在于引而不發(fā)，而不是實(shí)際的應(yīng)用。新官上任權(quán)力的利用尤其重要，主要要做好以下幾點(diǎn)：
第一要客觀公正地使用權(quán)力。讓員工知道任何情況下都始終保持這一原則。
第二要牢記使用權(quán)力的目的是為了不用權(quán)力。權(quán)力只是管理過(guò)程中組織賦予管理者的組織制度，而不是管理者隨意制定和隨意發(fā)號(hào)施令。
第三，在權(quán)力面前要合理發(fā)揮職位權(quán)力。多用獎(jiǎng)賞權(quán)激勵(lì)部屬，慎用懲罰權(quán)在精神上、感情上或物質(zhì)上動(dòng)輒威脅、強(qiáng)迫下屬服從個(gè)人而不是服從組織。
在其位謀其政
“為官一任，造福一方”一直是古代作官者的理想和人民的愿望，現(xiàn)在的管理者仍然要承擔(dān)起這個(gè)“造福一方”的責(zé)任。
愿景：要造福一方，就要求給公司建造一個(gè)能夠凝聚一群人、鼓舞人心的共同愿景。把大家凝聚在組織愿景的周圍，利用愿景的號(hào)召力形成團(tuán)結(jié)、協(xié)作的原動(dòng)力。
利益：無(wú)論是什么樣的組織，它都是一個(gè)利益共同體。在其位謀其政，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要為下屬的利益負(fù)相當(dāng)?shù)呢?zé)任，確保下屬勞有所獲、才盡其能。
生涯規(guī)劃：組織有組織的愿景，同樣下屬有下屬的規(guī)劃和目標(biāo)。管理者應(yīng)當(dāng)讓組織對(duì)下屬的生涯負(fù)一定的責(zé)任，通過(guò)培訓(xùn)等方法塑造人才、留住人才。
你最不喜歡的下屬
新官上任你不妨問(wèn)問(wèn)自己，你最不喜歡的下屬是哪一位?找出來(lái)后你不妨再問(wèn)問(wèn)自己，你為什么不喜歡他?
兩個(gè)問(wèn)題的答案都找到了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)是如此的主觀臆斷。其實(shí)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，是你的性格決定你采取了任務(wù)導(dǎo)向型的管理風(fēng)格。
你過(guò)分地關(guān)注員工的`工作而不關(guān)注員工本身，你喜歡嚴(yán)密的制度而放棄與員工單獨(dú)溝通的機(jī)會(huì)，一切都表明你并不被員工追隨，你和員工之間的關(guān)系有可能就是純粹的工作關(guān)系，這些都不利于你高效地完成工作，也不利于組織的創(chuàng)新。直到你有一天發(fā)現(xiàn)你依然討厭的員工卻有無(wú)數(shù)的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，則表明你的管理正在向關(guān)系導(dǎo)向型發(fā)展，你也逐漸被員工認(rèn)可并擁戴了。
新官上任，面臨著種種危機(jī)和陷阱，作為新的管理者如何著手工作?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)盯著，下屬們同以前的管理者比較著，一個(gè)合格的管理者已不是僅僅燒這七把火就足矣，更重要的是要結(jié)合本公司的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，采取最有效的管理理念和管理方法。
拓展：
但是職場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，這三把火如何燒，怎么燒，是很講究的。通常有5個(gè)方法：
1、先聲奪人樹新規(guī)
這把火是指，新領(lǐng)導(dǎo)到任后會(huì)盡快召集所有下屬開會(huì)，當(dāng)眾頒布他的新規(guī)定，然后嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。例如，張瑞敏剛到海爾時(shí)，首先規(guī)定 "不準(zhǔn)隨地大小便"，目的是告訴大家新領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)到任。
2、大刀闊斧革舊弊
這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了之后，要干的第一件事，最好是該部門積怨已久的，大家都很反感的，但是卻由于歷史原因沒(méi)有改正的弊端。建議選擇弊端時(shí)，不宜過(guò)大，要保證肯定能革除掉，否則反而有損威望。
3、狐假虎威拉站臺(tái)
這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導(dǎo)上任后，要拉攏更高層次的領(lǐng)導(dǎo)，比如一個(gè)小活動(dòng)，竟然董事長(zhǎng)能參加，這在平時(shí)幾乎是不可能的，這樣狐假虎威的做法，會(huì)讓搖擺不定的下屬立即叛變，會(huì)讓很多工作開展得無(wú)比順利。
4、快刀殺人立威望
這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，肯定是要?dú)�(gè)人立威的，在“殺人”的時(shí)候，一定不能手軟，特別是對(duì)于自己的新規(guī)矩，有敢反抗的一定要果斷砍掉，商鞅立木，楊延昭監(jiān)管者斬子是為了立威，所以前期手段一定要硬。
5、梳理班底聚人心
這把火是說(shuō)，新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，要快速的聚攏人心，而聚攏人心的核心是迅速判斷出誰(shuí)是支持自己的，這將會(huì)形成自己的班底，然后安撫拉攏那些搖擺的人，對(duì)于堅(jiān)決反對(duì)自己的人，如果人數(shù)很少，要毫不手軟開掉，不然后期就很難開掉了。
總之，新官上任，在頭一個(gè)月是很關(guān)鍵的，一定要燒好三把火，目的就是迅速建立自己的班底，安撫拉攏中間搖擺的群體。只要人員穩(wěn)定了，后續(xù)的工作才能迅速開展。在燒三把火的磨合期，要注意的是，一定要獲得更高層領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)支持。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的約束力和控制力，新的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)為是權(quán)力+能力+魅力+魄力，是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)共同作用后的乘積效力；
管理者是透過(guò)部屬來(lái)完成工作的，如何讓部屬心甘情愿做管理者想要讓他做的事情，這是管理者要掌握的技能；
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