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家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的十大鐵律
業(yè)卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業(yè)的興起與穩(wěn)步發(fā)展讓人們看到了民族企業(yè)走向世界的希望，而德隆系"類家族企業(yè)"從輝煌到?jīng)]落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……
這一切，給中國的民營企業(yè)提出了一個嚴(yán)肅的話題：既然作為家族企業(yè)的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業(yè)卻是悲喜兩重天?中國的民營企業(yè)是否該堅持走家族化的道路?路在何方?你知道家族企業(yè)需要什么要的文化?家族企業(yè)在管理存在什么樣的弊端?家族企業(yè)如何尋找職業(yè)經(jīng)理人?如何躲過家族企業(yè)的三代之癢?如何讓家族企業(yè)“制造”財富“二世”?
筆者認(rèn)為，家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則：
管理大師杜拉克認(rèn)為，因為杜邦深諳家族企業(yè)管理的基本規(guī)則：只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要從公司的最底層做起。家族成員在工作了五六年后，家族的四五個長輩都要認(rèn)真考核他的績效。如果考核結(jié)果說明他不能勝任高級管理的職位，他就會被體面地免職。
領(lǐng)導(dǎo)就是團隊的首領(lǐng)，“領(lǐng)導(dǎo)力”是指一個領(lǐng)導(dǎo)者影響團隊的能力，領(lǐng)導(dǎo)者“登高一呼、應(yīng)者云集”，則必成大事。在中國，歷來就只是領(lǐng)導(dǎo)者的世界，而絕非管理者的天下。任何管理都是服從并服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)意志的。同樣，一個家庭有問題就一定是家長的問題，一個國家有問題，一定是國家的政策不行，同樣，一個企業(yè)管理混亂，就一定是領(lǐng)導(dǎo)者本身無法自我突破所致。這一點，在家族企業(yè)里顯得尤為明顯。
在家族企業(yè)里，總裁就是絕對的領(lǐng)導(dǎo)，但是，決定總裁人選的往往不是能力和素質(zhì)，而是血統(tǒng)和身份，王安的兒子再無能也是王安電腦的總裁，哪怕是公司被他整垮。所以，在中國的家族企業(yè)里，總裁領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)就顯得尤為重要。
但是，愿望與現(xiàn)實永遠存在著不小的距離，這也是人生追求的價值所在。相對于其他企業(yè)來說，因為組織管理的落后和組織概念的模糊，大部分的家族企業(yè)成員也都很難稱職，大部分的自家人都把自己當(dāng)做老板親戚而不是老板下屬;所有自家人都把企業(yè)當(dāng)做家庭而不是盈利組織;所有自家人都把外人當(dāng)做他人而不是同事;所有人說話都代表自己而不代表職務(wù);所有人都關(guān)注結(jié)果而不是過程;所有人遇到問題不是解決而是回避。
這些，都屬于組織絕癥。也給家族企業(yè)總裁領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。這個世界，唯一不變的就是變。家族企業(yè)總裁要想順利引領(lǐng)組織變革，就必須培養(yǎng)自己的團隊領(lǐng)導(dǎo)力，就必先突破自我，所以，如下11條原則就是領(lǐng)導(dǎo)力形成的必然鐵律。
一、把下屬要都當(dāng)做下屬而不要當(dāng)做親戚。
二、把自己要當(dāng)做團隊首領(lǐng)而不是家族成員。
三、處理糾紛要當(dāng)場明辨是非而不是含糊其辭。
四、解決問題要依據(jù)制度流程而不是個人經(jīng)驗。
五、提拔人才要看能力績效而不是個人好惡。
六、開會發(fā)言要觀點明確而不是不知所云。
七、對待下屬要一視同仁而絕非厚此薄彼。
八、發(fā)布命令要堅決執(zhí)行而不允許討價還價。
九、考核干部要看團隊績效而不是個人表現(xiàn)。
十、處理違章違紀(jì)要不分親疏而不是縱容包庇。
在中國家族企業(yè)與外國相比，進化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。譚小芳老師認(rèn)為，一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平!
不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服!但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)。
劉永好是如何做的呢?譚老師了解到，劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團一直比較重視對職業(yè)經(jīng)理人的運用。劉永好對于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進來就要實在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進”，“突變”就要出大問題，允許犯錯，并保護和支持其開展工作。“在與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點就是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。”
新希望集團人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個人參與。所以對于一個職業(yè)經(jīng)理人來說，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。最后，譚老師認(rèn)為，家族企業(yè)只有堅持可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)——才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。
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