客戶關(guān)系管理中的大客戶管理淺析
在競爭越來越激烈的市場,在客戶關(guān)系管理方面領(lǐng)先取得成功的頂尖公司,如在線書商亞馬遜、匯豐第一直通銀行,已經(jīng)論證了以客戶為核心的明顯優(yōu)勢�？蛻絷P(guān)系管理能夠讓一個企業(yè)從競爭中脫穎而出,在改善盈利能力的同時培養(yǎng)內(nèi)部客戶和供應商關(guān)系,給公司經(jīng)營持續(xù)注入活力。
一、對客戶關(guān)系管理的界定
(一)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略。客戶關(guān)系管理是企業(yè)基于波特五種競爭力量模型,以買方需求(物質(zhì)的和心理的)為決策的出發(fā)點,進行客戶識別和細分,并提供差異化的產(chǎn)品和服務,以發(fā)展和保留同客戶的關(guān)系,進而獲得長期的客戶價值的一種競爭戰(zhàn)略�？蛻絷P(guān)系管理戰(zhàn)略的實施可以達到差異化或市場集中的目的。
客戶關(guān)系管理是一種競爭戰(zhàn)略的原因還在于它涵蓋了技術(shù)、營銷、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、商業(yè)策略和企業(yè)文化。邁克爾・波特曾指出:“戰(zhàn)略可以造就出好客戶,公司可以影響某些客戶的特征使之對自己有利――公司還可以改進產(chǎn)品與服務以幫助某類客戶節(jié)省資金和時間――制定戰(zhàn)略可以看作一種造就好客戶的方式。”這就是客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的戰(zhàn)略必然性。
(二)大客戶管理的重要地位。大客戶是市場上賣方認為具有戰(zhàn)略意義的客戶,大客戶管理是客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的重點,是為越來越多的企業(yè)采用的.一種策略性的管理方法。隨著企業(yè)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的實施,大客戶在其中的地位日益凸顯。大客戶管理在客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略中處于主要地位是由于大客戶是企業(yè)盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長、銷售和獲利來自20%的客戶(即我們熟知的二八原則),即說明了大客戶的作用。這就告訴我們,供應商(企業(yè))在客戶關(guān)系管理中對所有的客戶不能平均施力,一定要區(qū)分誰是戰(zhàn)略性重點客戶,也就是大客戶。
什么是大客戶?目前,業(yè)界普遍認同的一種定義,是指對企業(yè)的產(chǎn)品(或服務)需求頻率高、需求數(shù)量大、利潤率高,對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵客戶。從某種意義上來講,考察和評判大客戶的重點,不是其一次購買的數(shù)量,而是其是否忠誠于企業(yè)的品牌。因為客戶忠誠度越高,雙方的關(guān)系就越緊密,對企業(yè)品牌的貢獻就越大。
二、如何通過大客戶管理贏得競爭優(yōu)勢
(一)大客戶管理的管理模式。重點在于供應商在大客戶管理中建立一個高效的工作平臺,以實現(xiàn)與大客戶持久的雙贏。這是大客戶管理的戰(zhàn)略管理能力及競爭優(yōu)勢。典型的大客戶管理模式框架如圖1所示。
(二)建立大客戶管理組織。按照帕累托“關(guān)鍵的少數(shù),次要的多數(shù)”原理,建立大客戶管理組織的戰(zhàn)略意義就在于:增加供應商的收益,保持供應商的穩(wěn)定發(fā)展;維系客戶的忠誠度;利于供應商開展系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理。實際運作涉及供應商組織的各個層面,因此各職能部門均要樹立起以客戶為中心的理念,積極配合大客戶管理組織的工作。
(三)大客戶管理的業(yè)務流程重點事項。業(yè)務流程是管理模式的重要組成部分,直接關(guān)系到銷量和客情。
1、客戶管理戰(zhàn)略的制定:如分級管理等。
2、大客戶服務戰(zhàn)略的制定:服務創(chuàng)造價值;降低服務成本。
3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。
4、員工招聘與選拔、培訓。
5、大客戶信息與知識管理(也包括競爭對手信息收集與分析;供應商自身資源分析)。
(四)大客戶管理的績效薪酬設計
1、通過大客戶管理團隊績效指標與績效考核,與企業(yè)的關(guān)鍵能力相連接,確保組織具有不斷提升的競爭力。
2、績效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學性原則、可行性原則、相互協(xié)調(diào)原則、適度性原則以及動態(tài)適應性原則。
常見的考核指標有:①銷售額/量;②利潤率;③應收賬款周轉(zhuǎn)率;④銷售增長率;⑤銷售預測準確率;⑥客戶滿意度;⑦產(chǎn)品市場占有率;⑧新客戶獲得率;⑨客戶留住率;⑩訂單及時率/準確率。除此之外,還有業(yè)務人員考核表等。
績效與薪酬相匹配的常見模式有:①年薪制;②銷售提成制;③員工持股制。
三、我國企業(yè)大客戶管理的主要問題及解決建議
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,越來越多的企業(yè)開始將大客戶作為自己最主要的渠道網(wǎng)絡,并在市場中取得了不俗的業(yè)績。但與此同時也有一些供應商在大客戶管理中遭遇尷尬處境,暴露出一些問題:
(一)對大客戶的營銷行為與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。究其原因,關(guān)鍵在于很多企業(yè)的大客戶管理僅僅停留在營銷戰(zhàn)術(shù)行為上,沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略行為的高層面上來,更沒有將對大客戶管理的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)必備的戰(zhàn)略性營銷管理能力。
那么,如何將大客戶管理理念轉(zhuǎn)化為大客戶管理能力呢?首先,企業(yè)家與管理團隊要有大客戶管理的戰(zhàn)略意識與思維,并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業(yè)上下達成共識,使大客戶管理戰(zhàn)略與企業(yè)文化相支持,提高大客戶管理的執(zhí)行效果;第二,需要制定大客戶管理的愿景與戰(zhàn)略目標,并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃;第三,大客戶不是獨立于整個企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃之外的,要建立基于戰(zhàn)略的大客戶選擇標準,要制定具體的大客戶發(fā)展計劃,而且這種計劃要跟整個企業(yè)的其他經(jīng)營發(fā)展計劃相匹配。
(二)缺乏組織與流程變革的支持。大客戶管理要求組織與流程設計要以客戶為中心,以客戶來決定企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)與流程,建立客戶驅(qū)動型組織。目前,國內(nèi)許多企業(yè)的組織是金字塔式的職能結(jié)構(gòu),主要是以權(quán)利而不是客戶來驅(qū)動組織的運行。而且,許多企業(yè)研、產(chǎn)、銷脫節(jié),職能部門與銷售部門各自為政,信息資源難以共享。大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。
要克服這些障礙,企業(yè)內(nèi)部組織與流程體系需要做以下變革:第一,建立專業(yè)化的大客戶職能管理部門,為大客戶管理提供組織支撐;第二,建立基于客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支持小組,以迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源,來滿足大客戶管理的需求;第三,要為大客戶重新整合現(xiàn)有的流程。建立面向客戶的而不是面向權(quán)利傳遞系統(tǒng)的流程,追求協(xié)同效率和效果最大化;第四,大客戶管理需要基于內(nèi)外價值鏈的一體化運作,建立研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于獲取、維持、深化客戶關(guān)系的主價值鏈,將大客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務責任。強化研、產(chǎn)、銷之間的關(guān)系,形成一體化運作,實現(xiàn)知識與信息的共享,通過并購重組或股權(quán)交易整合上下游資源,通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作,實現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。
(三)缺乏相應的人力資源。大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶的素質(zhì)與能力。大客戶經(jīng)理要扮演“工程師+銷售員+領(lǐng)導者”的角色。在很多時候,大客戶經(jīng)理角色模糊、職業(yè)化能力不足,這是目前國內(nèi)企業(yè)推行大客戶管理的最大障礙。
企業(yè)要培養(yǎng)優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理,應注意以下幾點:第一,尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶經(jīng)理,建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型;第二,要為大客戶經(jīng)理進行職業(yè)生涯設計,依據(jù)其潛能和組織需求,有針對性地進行培訓開發(fā);第三,建立基于大客戶經(jīng)理績效特點的業(yè)績評估體系;第四,對大客戶經(jīng)理進行持續(xù)有效的激勵;第五,提升大客戶經(jīng)理在組織中的地位;第六,強化組織對大客戶經(jīng)理的控制,需要加強其對組織的認同感。
(四)大客戶管理信息化基礎薄弱,系統(tǒng)管理能力短缺。大客戶管理需要信息系統(tǒng)的支持,尤其是CRM信息系統(tǒng)的建立。大客戶管理對企業(yè)來說是一個系統(tǒng)工程,首先它需要有一個相對確定的基于大客戶營銷的經(jīng)營計劃與預算系統(tǒng);其次企業(yè)應建立基于客戶的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績衡量系統(tǒng)。如果沒有這些系統(tǒng)的支撐,企業(yè)的大客戶管理就會出現(xiàn)孤軍作戰(zhàn)的局面,無法形成整體面向大客戶的服務能力。
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