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客戶關(guān)系管理與績(jī)效考核
績(jī)效考核不是一個(gè)新名詞，但是績(jī)效考核做得好的企業(yè)卻寥寥無幾。通常我們看到的績(jī)效考核就是企業(yè)對(duì)員工的指標(biāo)管理。無論是企業(yè)還是員工都緊緊跟隨著指標(biāo)所定義的數(shù)字變化而潮起潮落。久而久之，企業(yè)疏忽了設(shè)定指標(biāo)的戰(zhàn)略意義，員工忘記了實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的基本原則。績(jī)效考核成為推動(dòng)企業(yè)和員工陷入一場(chǎng)舍本逐末的短期利益之爭(zhēng)。這就導(dǎo)致績(jī)效考核只是員工收益的核算工具，而企業(yè)將為這種短視行為付出更加長(zhǎng)期和高昂的代價(jià)。那么績(jī)效考核究竟是為了什么?
現(xiàn)代企業(yè)面臨物資豐富、服務(wù)同質(zhì)化等買方市場(chǎng)所帶來的尷尬，企業(yè)必須將客戶關(guān)系管理培養(yǎng)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這也就要求企業(yè)的戰(zhàn)略、績(jī)效考核都應(yīng)當(dāng)服務(wù)于客戶關(guān)系的周期管理。
企業(yè)的利潤(rùn)源自于客戶的貢獻(xiàn)價(jià)值，客戶貢獻(xiàn)價(jià)值的變化源自于客戶與企業(yè)之間關(guān)系的密切程度，而關(guān)系的密切程度又取決于客戶的滿意度。因此，客戶關(guān)系的管理簡(jiǎn)單地說就是對(duì)客戶滿意度的管理。換言之，企業(yè)利潤(rùn)的根本來源就是客戶的滿意度。所以，企業(yè)的績(jī)效考核其最終目的應(yīng)當(dāng)是通過績(jī)效考核確保員工對(duì)客戶滿意度的維護(hù)和提升。
績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，來促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，是基于企業(yè)戰(zhàn)略之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、計(jì)劃的制定，目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、并將績(jī)效管理用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S.Kaplan 和復(fù)興方案公司總裁David P. Norton在1992年提出。平衡計(jì)分卡涵蓋4個(gè)角度：
1)財(cái)務(wù)角度。列出組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。
2)客戶角度。客戶角度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。只有了解顧客，不斷的滿足顧客的需求，產(chǎn)品的價(jià)值才能夠得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)源泉。對(duì)客戶的評(píng)價(jià)主要包括客戶的滿意程度、客戶的保持率、新客戶的獲得率和客戶可獲利能力等。
3)內(nèi)部流程角度。內(nèi)部流程是指企業(yè)從輸入到企業(yè)輸出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。
4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。強(qiáng)調(diào)雇員的能力是以人為本的管理思想的結(jié)果。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)各有側(cè)重、相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來評(píng)價(jià)企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，顧客是關(guān)鍵，內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心。
也就是說，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)源自于對(duì)客戶的理解和客戶滿意度的分解和評(píng)價(jià)。從這個(gè)基礎(chǔ)上輻射出企業(yè)內(nèi)部流程完善和強(qiáng)化員工動(dòng)力和創(chuàng)造力的發(fā)揮。以確保客戶獲取、保持、開發(fā)和低流失的高效客戶周期管理。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益目標(biāo)。
以A航空公司為例，來體會(huì)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的流程和思路。A航空公司是低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)策略。
首先，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前，根據(jù)其4個(gè)角度，理解該航空公司要達(dá)成高收益，如何在理解客戶需求和提高客戶滿意度、忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程改造和強(qiáng)化員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
4角度關(guān)鍵因素示意圖從客戶角度來看，該航空公司的目標(biāo)客戶群是家庭旅游和短期商務(wù)旅行人群，這類人群價(jià)格敏感度比較高。因此確保低價(jià)位是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是保證客戶忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)。但是僅僅低價(jià)位是不足以建立和保持客戶的滿意度和忠誠(chéng)度的。如果只在低價(jià)位上掙扎，企業(yè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終會(huì)在慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中滅亡。因此，企業(yè)必須在低成本經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，尋找到提升客戶滿意度的方法，并使之成為企業(yè)的壁壘。通過對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的分析，這類人群對(duì)于旅程中的快樂體驗(yàn)有很高的要求，因此，該航空公司從招聘到培訓(xùn)，選擇和培養(yǎng)有創(chuàng)造力、表現(xiàn)力和親和度高的乘務(wù)人員，通過乘務(wù)人員與乘客的互動(dòng)大力提升客戶對(duì)該航空公司的滿意度。并進(jìn)而使得員工成為企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。
財(cái)務(wù)角度，為滿足收益要分解成高訂座率和低成本兩個(gè)部分。航空公司以座位率為其收益的關(guān)鍵指標(biāo)。為了提高座位率，必須保證老客戶的訂座率和新客戶的開發(fā)。老客戶的訂座率源自對(duì)航空公司的忠誠(chéng)度和滿意度，新客戶的訂座率源自公司的口碑效應(yīng)。為壓縮成本，該航空公司選擇統(tǒng)一機(jī)型，這樣從機(jī)師培訓(xùn)到維修保養(yǎng)都節(jié)約了很多費(fèi)用。而就航空公司而言，時(shí)間管理是最好的成本控制。該航空公司設(shè)定比其他航空公司節(jié)約一半的往返時(shí)間要求。這一設(shè)定最重要的實(shí)現(xiàn)通道就是員工的高生產(chǎn)率和相互之間的無縫合作。
內(nèi)部流程環(huán)節(jié)，為滿足員工的無縫合作，A航空公司既對(duì)員工崗位職責(zé)有清晰的闡述，同時(shí)又提升員工協(xié)作能力。確保員工在航班往返間歇既能快速完成本職工作，又能無障礙協(xié)助其他人員，從而創(chuàng)造航空業(yè)超短往返時(shí)間的神話。
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度，通過對(duì)上述的分析，A公司要提高客戶滿意度，建立企業(yè)壁壘，同時(shí)實(shí)現(xiàn)短時(shí)往返的低成本策略，其原動(dòng)力在員工。因此，A公司應(yīng)在績(jī)效考核中強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)和職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃。同時(shí)，建立合理有效的激勵(lì)制度，保證員工的激情和歸屬感。
其次，根據(jù)上述的分析，以SMART原則，必須將所有的指標(biāo)量化。其中客戶滿意度、關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的提高是抽象的指標(biāo)，必須進(jìn)行具體化。對(duì)客戶滿意度A公司采用客戶投訴次數(shù)，客戶信息反饋等指標(biāo)來考核。對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的提高，用業(yè)務(wù)能力，人際交往能力、溝通能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力、談判能力、應(yīng)變能力標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)定。最后A公司將關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和其他的指標(biāo)結(jié)合各個(gè)業(yè)務(wù)部的特點(diǎn)，將指標(biāo)分解到部門和個(gè)人。
以主要員工業(yè)務(wù)考核為例，可以將指標(biāo)具體為：財(cái)務(wù)角度包括訂座率、銷量、利潤(rùn);客戶角度包括老客戶訂座頻次、老客戶銷售收入、老客戶投訴次數(shù)、新客戶訂座率、新客戶評(píng)價(jià)打分;流程角度包括準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率、往返時(shí)間完成率;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度包括計(jì)劃和執(zhí)行能力、人際交往能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、業(yè)務(wù)技能能力等。
通過A公司的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)流程解讀，可以看出，企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以維護(hù)客戶關(guān)系管理為核心。應(yīng)當(dāng)把這種理念推廣到企業(yè)的各部門和每一個(gè)員工。只有讓員工充分理解績(jī)效考核的意義，才能幫助企業(yè)成為一個(gè)不斷成長(zhǎng)型的企業(yè)，確保基業(yè)長(zhǎng)青。
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