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為何說客戶價值是客戶關系管理的核心？
客戶價值是客戶關系管理的核心，為什么呢?相信本文可以為大家解讀這個問題。
近日，有些朋友向我咨詢企業(yè)的客戶關系管理到底該做些什么內(nèi)容以及該如何去做;銷售或利潤額貢獻大的客戶是否就一定是高價值客戶;精細化管理是否就是指客戶劃分的更細致;客戶差異化是否就是指服務不同等等;甚至有朋友直接問我客戶關系管理是否就是CRM。因本人實在才疏學淺，而且不同的企業(yè)也有其個性化的處理方式，所以很難給友人滿意答復，所以在此把客戶關系管理的經(jīng)驗與心得與大家分享，拋磚引玉，也免得一家之言落得見樹不見林。
客戶關系管理到底該如何做?仁者見仁，智者見智，企業(yè)經(jīng)營活動的外在表現(xiàn)也就是和各種客戶打交道，不論是上游供應商還是下游的業(yè)務對象。但不同企業(yè)由于其生產(chǎn)模式、業(yè)務模式、市場競爭態(tài)勢迥然不同，所以產(chǎn)品構(gòu)成、渠道結(jié)構(gòu)、客戶組成千差萬別。而客戶關系管理究其本質(zhì)也無非是管理手段的一種，是要根據(jù)企業(yè)的個性化不斷地優(yōu)化調(diào)整其管理思路、落實成具體的手段和工具，而且由于企業(yè)生存狀態(tài)的不同，也難以用通用的管理模式去套用于不同企業(yè)，所以，不可能千人一面，但雖然無法拿出一個放之四海皆可的量化標準，但其中還是存在一些定性的分析方法和手段的。
受之魚不如授之以漁。因此有必要在這里把客戶關系管理的核心進行討論。這里指的客戶，主要是指企業(yè)的下游客戶。而且，有必要強調(diào)，這里討論的客戶關系管理與市場上如火如荼的CRM軟件產(chǎn)品沒有任何關系，但他山之石，可以攻玉，企業(yè)可以根據(jù)客戶關系的核心來思考是否需要或怎樣尋找適合企業(yè)的管理軟件工具。
真正市場化的企業(yè)的生存離不開客戶，不論其客戶表現(xiàn)為個人客戶、企業(yè)客戶還是政府客戶，離開客戶企業(yè)也就變成無本之木，無源之水�？蛻羰瞧髽I(yè)利潤、效益的源泉，客戶關系的管理其實一直存在于企業(yè)，只不過隨著市場競爭的深入而逐漸認識其重要性進而希望充分發(fā)揮其效用而已。類如動力飛行原理一直存在，而人類只不過是認識到并且加以充分利用而已。
那么是不是意味所有企業(yè)都必須重視而且深化客戶關系的管理呢，不盡然，這需要考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭態(tài)勢，盡管我們期望企業(yè)能夠意識到客戶關系的重要性并且能夠為社會生產(chǎn)力進步提供更好的產(chǎn)品和服務，但如果在供不應求的年代、或深度壟斷的企業(yè)，誰還能希望企業(yè)能夠做得更多，誰還會奢望企業(yè)能更好地分析客戶需求、滿足客戶的期望呢?
那么企業(yè)的客戶關系管理到底關注哪些層面的問題?企業(yè)管理千差萬別，各種理論、方法、工具也是層出不窮，但是萬變不離其宗，企業(yè)的客戶關系管理核心就是兩個層面的問題：客戶價值和生命周期。企業(yè)整個經(jīng)營活動也就是圍繞這兩個層面的問題而展開。這兩個層面彼此交織，互相影響，個中差異需要在實際工作中仔細辨析，
正確理解客戶價值
這里存在很多常見誤區(qū)，如本文開始所提到的：銷售業(yè)績高(銷售額或利潤)的客戶就是高價值客戶;精細化管理就是將客戶劃分得更細;客戶差異化就是指服務不同等等。通過下文的系列介紹，也許會從中得到一些啟發(fā)，能夠正確地辨證地看這些問題。
客戶價值即客戶對企業(yè)的價值貢獻度。這里的價值包括經(jīng)濟價值，也包括社會價值。但是，不同客戶的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們仔細觀察電信、廣告、金融、物流、民航、醫(yī)藥等等行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)為企業(yè)做出較多貢獻(包括經(jīng)濟效益和社會效益)的客戶往往相對比較集中，這也符合我們經(jīng)常聽到提到的營銷學中的二八原則。
因為客戶價值的差異性是客觀存在，而企業(yè)的資源又相對有限，因此，區(qū)分企業(yè)的客戶價值并提供與之匹配的差異化的客戶策略，為高價值客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，為普通客戶提供普通的標準的產(chǎn)品和服務，以達到有效配置企業(yè)資源的目的，也就是無可厚非、順理成章的選擇。
如何找到這些高價值客戶，找到后又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足客戶需求和心理期望，從而使高價值客戶保持較高的忠誠度?這需要從三個方面依次來籌劃：客戶價值的區(qū)分緯度;客戶價值等級的劃分標準;客戶策略。
確定客戶價值的區(qū)分緯度
我們知道，客戶對企業(yè)的影響是多緯度多層面的，如顯形的經(jīng)濟效益(銷售額、毛利或利潤等)、社會效益(如品牌、市場影響力等)，隱性的潛在效益(如渠道擴張、行業(yè)擴張、領域擴張、新品推廣)等，因此，首先要明確——企業(yè)關注的客戶價值需要考慮的是哪些緯度，即從哪些角度或關注點來評價客戶的價值。
企業(yè)考慮的緯度不同，也從一定程度上折射出企業(yè)的關注重點或發(fā)展跡象，這也一定是結(jié)合了企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。如果企業(yè)希望進入新的領域或行業(yè)，就需要對該領域或行業(yè)的客戶不論在政策、策略、提供的產(chǎn)品品質(zhì)、服務等等方面都有所傾斜;如果企業(yè)的發(fā)展格局或戰(zhàn)略布局相對穩(wěn)定，則關注的緯度可能更多是經(jīng)濟效益和社會效益。
但不論如何，企業(yè)如果希望能夠體現(xiàn)市場精細化的客戶運作，就必須要考慮區(qū)分客戶價值，而且一定是要融合了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這樣，企業(yè)宏觀層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、機制和策略與微觀層面的業(yè)務執(zhí)行和操作是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，否則，必然發(fā)生上下制肘的情形。而且，當企業(yè)缺乏一個體系化的系統(tǒng)運營，企業(yè)的決策者必然會缺乏清晰量化的判斷標準，為每一個看起來都比較重要的客戶陷入無休止的事務性工作的漩渦中而難以自拔。
如下圖所示，是世界非常著名的化妝品集團A在中國市場的營銷渠道的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于規(guī)劃對客戶價值的區(qū)分緯度。
A集團的客戶主要是指全國各大分銷商。進入中國市場初期時，A集團關注的核心是快速布局，主要指全國一線城市的渠道擴張，而客戶的銷售業(yè)績可以說是非常弱化的考慮緯度,所以,凡是在當?shù)負碛袕姶鬆I銷網(wǎng)絡的分銷商均為高價值客戶;而A集團中期關注的核心則是營銷體系的健全和規(guī)范，包括對中國市場分銷供應鏈的精耕細作，對全國市場的營銷網(wǎng)絡逐漸統(tǒng)一和垂直控制;而A集團目前關注的則是分銷供應鏈的控制，包括對渠道的整合與深化。
A集團每個階段的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略執(zhí)行都相當明確，基于此對客戶的價值區(qū)分緯度、價值評估非常準確到位，主次分明!筆者因為有幸與A企業(yè)合作近兩年，也不禁為這世界百年名企高屋建瓴的謀劃和庖丁解牛般的運作手法所折服。
明確價值客戶的等級
當企業(yè)確定客戶價值的區(qū)分緯度后，只能說有一個宏觀上的定性的思路，并不能實質(zhì)性明確指導企業(yè)對不同客戶所提供的營銷策略、產(chǎn)品、價格和服務。這是因為：缺乏對客戶量化的標準，企業(yè)只是了解不同客戶的價值不同，但到底客戶的價值幾何并未明確，還需要進一步細化價值客戶的等級。
客戶等級的劃分應該是結(jié)合多個緯度的綜合考慮，也就是我們上面剛剛談到的根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃所確定的客戶價值區(qū)分緯度，但是區(qū)分緯度也盡量不要設置太多，因為某一段時期企業(yè)的聚焦應相對集中，如果面面俱到、事事周全反而弱化了企業(yè)應關注的重點。
客戶的等級數(shù)量也不要劃分得過多過細，遵循簡單實用的原則。劃分過多過細必然造成提供的策略、產(chǎn)品、價格、服務等方面無法體現(xiàn)明顯的差異化，造成實際操作過程中的繁瑣和處理流程的復雜，反而容易引起新的矛盾。
如下圖所示，是某廣告公司B所定義的價值客戶等級，簡單扼要但又非常實用。B公司主要是為國內(nèi)知名企業(yè)做平面及戶外廣告，對客戶尤其是大客戶的依賴性非常高。但是，長期以來，企業(yè)對所有客戶的服務、價格、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷活動幾乎沒有什么差別，經(jīng)常出現(xiàn)大客戶服務不到位、小客戶的產(chǎn)品質(zhì)量又遠遠超值，資源投入無法合理分配。所以，雖然銷售額較高，但成本始終居高不下，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸。
考慮到上述情況，對B企業(yè)的價值客戶等級劃分，則重點關注具體客戶的銷售額貢獻，因為其服務的客戶的信用程度相對較高，所以沒有考慮回款因素，因此，年銷售額在千萬以上的客戶采用一票決定制，統(tǒng)統(tǒng)定義為A級客戶，也反映出企業(yè)對銷售業(yè)績的重視程度;而客戶的市場影響力，則主要考慮了行業(yè)、行業(yè)內(nèi)的地位、大眾知名度等因素，經(jīng)過一定的權(quán)重分析和計算，定義出具體客戶的市場影響力分位值。從而，構(gòu)建二維的客戶價值評估體系，非常清晰準確地劃分具體客戶的價值等級。
如果企業(yè)價值客戶的緯度是三維或三維以上，也有相應的方法進行等級劃分，因為篇幅有限，不在這里詳述。
為不同等級的客戶定義相應策略
企業(yè)不能奢望讓所有客戶滿意，這是由企業(yè)贏利的本質(zhì)所決定。企業(yè)資源有限，必須要把有限的資源進行合理分配，達到最佳投入產(chǎn)出比。我們在前面之所以定義價值客戶的等級，其目的也就是將客戶細化分類，找出其共性并提供與之相匹配的個性化的解決方案。
某高新技術企業(yè)C，以電子產(chǎn)品和元器件的生產(chǎn)及加工業(yè)務為主，在激烈的市場競爭中，企業(yè)的生存環(huán)境面臨嚴重的威脅，缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，銷售額及利潤迅速下滑。
于是，C企業(yè)及時進行調(diào)整，在保持技術領先的基礎上，大打服務牌，突出交貨期優(yōu)勢、加快產(chǎn)品推陳出新的速度等等，雖然市場有了一定的起色，但是很快又出現(xiàn)新的問題：企業(yè)的成本投入過高，包括人力成本、物流成本、管理成本、外協(xié)及委外成本等。
痛定思痛，C企業(yè)及時調(diào)整客戶策略：提出客戶差異化、精細化的運作模式。首先對市場及客戶確定分類標準(其劃分緯度主要考慮二級以上城市的市場占有率，華南、華東、華北的客戶等級普遍較高;當然也考慮了銷售業(yè)績緯度)，其次針對不同的價值客戶提供差異化的客戶策略。下圖為簡單的示意，根據(jù)不同的價值客戶定義相應的產(chǎn)品策略、價格策略和服務策略。
C企業(yè)80%以上的利潤實際是由不到20%的客戶所創(chuàng)造，正因為如此，C企業(yè)能夠利用有限的資源緊緊抓住其重點客戶的需求，貼身式服務，一站式服務，不斷在行業(yè)中擴大領先優(yōu)勢。
通過上面的討論，我們已經(jīng)能夠初步理解客戶價值的關鍵核心，對企業(yè)價值客戶的劃分也掌握一定的方向和方法。但是，需要說明的是：不是所有的企業(yè)都能照搬這套方法;而且，這些方法在客戶的不同生命周期也需要靈活調(diào)整。而關于客戶的生命周期的討論我們將在以后展開討論。也非常希望這些內(nèi)容能給那些詢問我的朋友一個說得過去的交待。
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