- 相關(guān)推薦
實(shí)現(xiàn)營銷的良性循環(huán)
引導(dǎo)語：，經(jīng)紀(jì)人們會(huì)覺得工作一大堆。比如與客戶重新建立溝通、回復(fù)客戶節(jié)前的問題、開發(fā)新客戶等等。除了要應(yīng)付節(jié)后綜合癥工作效率低之外，如何拉近與客戶的關(guān)系是經(jīng)紀(jì)人的首要工作。下面是yjbys小編為你帶來的實(shí)現(xiàn)營銷的良性循環(huán)，希望對(duì)你有所幫助。
美菱、上菱等冰箱品牌;金星、熊貓等電視品牌;威力、小鴨等洗衣機(jī)品牌。這些曾經(jīng)的中國知名品牌，今天已經(jīng)無蹤可尋。
在1998年之前，幾乎所有行業(yè)的中國知名品牌都像海鮮一樣，一紅就死。其實(shí)，幾乎每隔五年，世界五百強(qiáng)無論是成員或者是排名，都會(huì)發(fā)生變化。
遠(yuǎn)的不說了，單單說曾經(jīng)的手機(jī)霸主摩托羅拉、諾基亞就足以令人扼腕長嘆。它們既不是品牌不夠強(qiáng)大，也不是技術(shù)和研發(fā)能力不夠強(qiáng)大，僅僅是沒有洞察客戶需求變化，沒有把能力轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)方案，或者更直接地講，沒有推出客戶喜聞樂見的產(chǎn)品。
可以為它們找出一大堆的失敗原因，但歸根結(jié)蒂，就是產(chǎn)品問題。企業(yè)成也產(chǎn)品，敗也產(chǎn)品。“蘋果迷”們翹首以盼的是蘋果新品。這讓蘋果公司很振奮，當(dāng)然也會(huì)很累。所以，我們曾經(jīng)提出這樣的命題：產(chǎn)品打天下，創(chuàng)新定乾坤。
客戶的期盼、競爭對(duì)手的覬覦，既是蘋果的動(dòng)力，也是蘋果的壓力。蘋果也許會(huì)一直乘風(fēng)破浪，也許隨時(shí)翻船。近十多年來，越來越多的證據(jù)證明，客戶忠誠于產(chǎn)品，而不是品牌。尤其是對(duì)那些具有時(shí)尚元素的產(chǎn)品和時(shí)尚偏好的客戶。
一腳踏空就萬劫不復(fù)。這種競爭結(jié)局著實(shí)可怕。
當(dāng)競爭產(chǎn)品間存在質(zhì)量差別的時(shí)候，知名品牌或者強(qiáng)大品牌的市場地位是相對(duì)穩(wěn)固的。而當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)時(shí)，強(qiáng)大品牌更為危險(xiǎn)。日本電器在中國市場上的整體陷落，就是這個(gè)原因。強(qiáng)大品牌所以強(qiáng)大，不僅在于質(zhì)量，而且在于領(lǐng)先。技術(shù)領(lǐng)先、功能領(lǐng)先、時(shí)尚領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先，總之，產(chǎn)品無與倫比，客戶喜聞樂見，對(duì)手望而生畏。如果失去了這些，強(qiáng)大品牌就只剩下一個(gè)沒有靈魂的軀殼。
市場周期與客戶關(guān)系管理
由于客戶需求的變化，市場處于持續(xù)的演進(jìn)之中。比如從留聲機(jī)，到卡式錄放機(jī)，到隨身聽，到MP3MP4MP5，到今天更為多樣、時(shí)尚的音像產(chǎn)品。
市場演進(jìn)包括產(chǎn)品更新?lián)Q代和產(chǎn)品完善多種方式。與之相對(duì)應(yīng)，客戶關(guān)系管理也必須與時(shí)俱進(jìn)。
市場周期各為分為微觀周期、中觀周期和宏觀周期。
微觀市場周期指的是產(chǎn)品品類的市場周期。
超越企業(yè)，從市場角度看，每種需求都對(duì)應(yīng)著不同的產(chǎn)品品類。市場可以無限細(xì)分。細(xì)分的目的是鎖定目標(biāo)客戶并采取具有針對(duì)性的滿足方式。所有滿足方式加總起來構(gòu)成的就是產(chǎn)品品類。
比如液晶電視。無論是知名的或者是不知名的，高檔的或者低檔的，長壽的或者短壽的，它們會(huì)在市場上共同形成一個(gè)整體的品類產(chǎn)品生命周期，有產(chǎn)生期、成長期、成熟期和衰退期。這個(gè)就是市場的微觀周期。
這個(gè)部分的客戶關(guān)系管理由兩個(gè)方面構(gòu)成：戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理(確定為誰服務(wù)、與誰競爭以及提供什么層次和特色的服務(wù))和戰(zhàn)術(shù)性客戶關(guān)系管理(確定以4P為核心的所謂營銷組合)。
上述問題解決后，最有用的管理手段就是產(chǎn)品生命周期這個(gè)管理工具。
導(dǎo)入期客戶關(guān)系管理。這個(gè)時(shí)期最重要的任務(wù)就是開發(fā)客戶。開發(fā)新客戶就不用多說了，在這個(gè)環(huán)節(jié)最具挑戰(zhàn)性的工作是如何讓老客戶認(rèn)可并使用新產(chǎn)品。許多企業(yè)天真地認(rèn)為自己的老客戶會(huì)“自然地”接受新產(chǎn)品。多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)，是新產(chǎn)品推廣失敗最主要的原因。
新客戶開發(fā)是從競爭對(duì)手那里搶客戶，或者是讓那些觀望中、潛在的客戶變成現(xiàn)實(shí)客戶。在現(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)為客戶的絕對(duì)增加。這對(duì)企業(yè)當(dāng)然意義重大。
讓老客戶接受新產(chǎn)品，既是固化老客戶，防止被競爭對(duì)手搶走，同時(shí)也是管理或提升客戶價(jià)值的主要手段。其意義當(dāng)然更加重大。
上升期客戶關(guān)系管理。當(dāng)產(chǎn)品導(dǎo)入到一定程度，就會(huì)形成市場(轟動(dòng))效應(yīng)。此時(shí)，產(chǎn)品銷量就會(huì)進(jìn)入一個(gè)快速提升階段。無論是客戶數(shù)量或者是銷售數(shù)量，就會(huì)迅猛增加。此時(shí)企業(yè)既面臨著一個(gè)更大發(fā)展的可能，也面臨著問題迅速積累的可能。此時(shí)客戶關(guān)系管理的核心任務(wù)就是“客戶異議管理”：迅猛增加的客戶對(duì)產(chǎn)品有什么負(fù)面感受?有什么個(gè)性的、合理的、建設(shè)性的要求?如何根據(jù)這些信息對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最大限度的完善，以提升客戶滿意度就變成決定成敗的關(guān)系。在這個(gè)方面，蘋果、三星、華為都做出了典范性努力。
成熟期客戶關(guān)系管理。在產(chǎn)品成熟期，除了對(duì)營銷組合進(jìn)行常規(guī)性管理外，客戶關(guān)系管理最核心的任務(wù)已經(jīng)不再僅僅是客戶對(duì)產(chǎn)品一般性問題反映的管理，而是客戶需求變化的管理。即在產(chǎn)品衰退期正式到來之前，就根據(jù)客戶需求變化，研發(fā)并推出新一代產(chǎn)品。在這個(gè)方面，從iphone1到iphone7產(chǎn)品創(chuàng)新過程就是最好的研究案例。
衰退期客戶關(guān)系管理。產(chǎn)品衰退期，是客戶滿意度出問題，并批量流失的高危時(shí)期。摩托羅拉、諾基亞就是沒有解決好這個(gè)問題才退出市場的。迄今為止，蘋果還沒有出問題的跡象，好像三星已經(jīng)出現(xiàn)了些許征兆。
當(dāng)一個(gè)暢銷產(chǎn)品業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，就是推出新產(chǎn)品的最后期限。許多企業(yè)一旦業(yè)績出現(xiàn)下滑，不是在產(chǎn)品更新上采取措施，而是在價(jià)格、渠道和促銷上做文章，這種行為無論多么努力，都是強(qiáng)弩之末。產(chǎn)品一旦落伍，再優(yōu)秀的補(bǔ)救措施都難以挽回?cái)【�。諾基亞不是沒有產(chǎn)品研發(fā)的能力，而是在蘋果及其追隨者的強(qiáng)大市場攻勢面前，沒有挽回?cái)【值男判暮湍芰�。因�(yàn)樵谔O果最終擊敗它之前，它已經(jīng)蹉跎了很久。
由此也可以得出結(jié)論，產(chǎn)品生命周期管理的關(guān)鍵其實(shí)是對(duì)客戶需求的管理。在產(chǎn)品研發(fā)之前，是對(duì)新需求或者需求變化的管理，在產(chǎn)品推向市場之后，是對(duì)需求滿足程度的管理。滿足程度不高，是產(chǎn)品不夠完善。當(dāng)需求出現(xiàn)變化之后，產(chǎn)品就過時(shí)了，如果企業(yè)仍然在產(chǎn)品完善上做文章，就無濟(jì)于事了。
質(zhì)量管理的關(guān)鍵在產(chǎn)品生產(chǎn)之前或者生產(chǎn)過程中，客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵也是在問題出現(xiàn)之前，而不是問題出現(xiàn)之后。日本電器、日美汽車的整體衰退都是發(fā)生在問題產(chǎn)品大量招回之后。再好的補(bǔ)救措施也改變不了對(duì)客戶信任造成的既成傷害。
中觀市場周期指的是行業(yè)性市場周期。
所有行業(yè)都處于周期性發(fā)展之中，決定行業(yè)周期的，是市場周期。所有產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的是市場上的所有需求。它們構(gòu)成的就是中觀市場，或者行業(yè)性市場，比如電視市場、白酒市場、飲料市場等。
一個(gè)中觀市場周期，可以由眾多微觀市場周期構(gòu)成。比如電視市場的黑白電視市場周期、平面直遙彩色電視市場周期、純屏彩電市場周期、背投電視市場周期、等離子電視市場周期、液晶電視市場周期等。它們之間的關(guān)系或共存或者替代，共同支撐著市場，這其中還交織著每個(gè)類別的產(chǎn)品層次。
毫無疑問，由于需求和環(huán)境的變化，它們之間存在競爭和替代關(guān)系，但只要不出現(xiàn)同質(zhì)化，競爭者之間存在差異和優(yōu)勢，市場競爭就在周期內(nèi)展開，一旦由于創(chuàng)新乏力，出現(xiàn)行業(yè)性同質(zhì)化，那么，行業(yè)的任務(wù)或者競爭的焦點(diǎn)就會(huì)集中到啟動(dòng)新周期上。否則，整個(gè)市場就會(huì)增長乏力，整個(gè)行業(yè)就會(huì)出現(xiàn)低迷。
當(dāng)微觀市場周期平穩(wěn)過渡的時(shí)候，中觀市場周期就可以無限長。中國的電視市場周期(中觀市場周期)就經(jīng)歷了從黑白電視到液晶電視的一個(gè)相對(duì)漫長的歷程�？梢哉f，這一個(gè)周期從中國的改革開放一直到新常態(tài)出現(xiàn)，長達(dá)35年以上。中國的家電企業(yè)雖然一紅就死，沒有把握好產(chǎn)品生命周期或者微觀市場周期，但挑戰(zhàn)者的風(fēng)起云涌，彌補(bǔ)了那些市場嗅覺遲鈍的領(lǐng)先者，推動(dòng)了中國家電市場的長期繁榮。
行業(yè)產(chǎn)能過剩只是一種表象，根本原因在于行業(yè)創(chuàng)新乏力。否則，即使通過行政手段將過剩產(chǎn)能去掉，市場與行業(yè)仍然會(huì)低迷。因?yàn)槔^之表現(xiàn)出來的就是在世界領(lǐng)域內(nèi)，你剩下的產(chǎn)能仍然是“過剩產(chǎn)能”。假如中國各行各業(yè)創(chuàng)新強(qiáng)勁，并成功實(shí)現(xiàn)國際范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢，那么，怎么可能會(huì)有什么產(chǎn)能過剩問題?其它國家的相應(yīng)產(chǎn)能，才是過剩產(chǎn)能。
宏觀市場周期指的整個(gè)國家所有行業(yè)共同的市場周期。
所有中觀市場總和構(gòu)成宏觀市場;所有中觀市場各自的演變及其相互作用，共同形成了宏觀市場周期。而宏觀市場周期對(duì)應(yīng)的就是一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)周期。
理解市場周期，無論是微觀、中觀或者宏觀市場周期，對(duì)所有人、所有企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。由于中國市場足夠大、起點(diǎn)足夠低，在過去相當(dāng)長時(shí)期，企業(yè)家或者營銷人，根本就不需要研究和關(guān)注這些問題。而到了今天，就不得不研究和關(guān)注這些問題。
從哲學(xué)上，世界上萬事萬物，都是相互聯(lián)系的;而從經(jīng)濟(jì)上、營銷上看，各行各業(yè)也是相互聯(lián)系的。
中國經(jīng)濟(jì)所以低迷，原因就是微觀市場周期、中觀市場周期和宏觀市場周期，由于創(chuàng)新不足，一起進(jìn)入了衰退期。此時(shí)盡管有創(chuàng)新因素，甚至運(yùn)用創(chuàng)新產(chǎn)生了良好的市場效果，但由于規(guī)模和影響力還不足以推動(dòng)微觀市場、中觀市場和宏觀市場進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展周期，因此，只能發(fā)揮局部作用，沒有帶動(dòng)行業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
營銷的良性循環(huán)
導(dǎo)入市場演進(jìn)及周期性變化概念后，我們會(huì)認(rèn)識(shí)到市場營銷是循環(huán)運(yùn)行，周期性發(fā)展的。而實(shí)現(xiàn)營銷良性循環(huán)的關(guān)鍵則是對(duì)目標(biāo)客戶需求的研究及其滿足管理。在上一篇文章，我們把它歸結(jié)為“客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略過程”，而管理這個(gè)“戰(zhàn)略過程”的精髓就是對(duì)客戶需求及其解決方案的周期性、循環(huán)管理。產(chǎn)品完善解決周期內(nèi)問題，產(chǎn)品創(chuàng)新解決跨周期問題，由此形成營銷的良性循環(huán)。
任何業(yè)已成功的企業(yè)，只要關(guān)注并聚焦客戶及其需求，都可以形成良性的營銷循環(huán)。所以從成功走向失敗，最大的問題就是一旦成功，尤其巨大的、長期的成功，很容易反客為主，把自己的利益置于客戶需求及其變化之上。
企業(yè)的“我要怎樣”一點(diǎn)點(diǎn)都有不重要，客戶需要你怎樣才是最重要的。
企業(yè)的目的是盈利，但企業(yè)的使命卻是研究客戶需求，通過創(chuàng)新更好地滿足客戶需求，并持續(xù)地積累客戶。做不到這些，企業(yè)是賺不到錢的，或者即使一時(shí)能夠賺到錢，也難以長治久安。
無論企業(yè)的理想多么宏偉、多么遠(yuǎn)大，都建立在既有業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)營銷的良性循環(huán)基礎(chǔ)之上，否則，都是無本之木。
近日張維迎先生與林毅夫先生進(jìn)行了激烈的爭論。“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”張維迎先生認(rèn)為，中國過去30多年在持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長的同時(shí)，卻并沒有創(chuàng)造能對(duì)人類未來發(fā)展提供重要推動(dòng)力的新技術(shù)。他說，英國產(chǎn)業(yè)革命期間創(chuàng)造蒸汽機(jī)，帶來了機(jī)械化;美國在南北戰(zhàn)爭之后30年里在電器以及汽車等方面取得突破性的進(jìn)展。而中國什么突破也沒有實(shí)現(xiàn)，對(duì)人類進(jìn)步?jīng)]有什么貢獻(xiàn)。他甚至氣急敗壞到有失斯文。
中國作為后發(fā)國家，毫無疑問會(huì)有后發(fā)優(yōu)勢，即可以建設(shè)性地利用迄今為止人類科技發(fā)展的成果。盡管是學(xué)習(xí)與模仿，但能夠建設(shè)性地發(fā)展經(jīng)濟(jì)，那就是創(chuàng)新，那怕僅僅是在中國國內(nèi)。很難想象沒有創(chuàng)新能夠把一個(gè)落后的國家發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，而且是第三名的兩倍以上。
一個(gè)國家，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力都是逐步累積起來的。中國的航天工業(yè)、高鐵工業(yè)已經(jīng)成功步入創(chuàng)新軌道，已經(jīng)為取得突破性進(jìn)展，其它行業(yè)的突破，只是時(shí)間問題。
張維迎先生既然相信市場的力量，那他就應(yīng)該明白，當(dāng)不創(chuàng)新就死的局面形成后，中國企業(yè)的創(chuàng)新壓力就一定會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新行動(dòng)。張維迎相信市場的力量，相信企業(yè)家的作用，但他與中國多數(shù)企業(yè)家一樣，并不真正知道應(yīng)該如何看待、對(duì)待客戶，應(yīng)該以什么樣的態(tài)度服務(wù)于客戶。
在一個(gè)既定的市場格局內(nèi)，客戶，只有客戶才是決定市場的力量，企業(yè)及企業(yè)家，無論多么強(qiáng)勢、多么智慧，都是客戶的奴仆，盡管企業(yè)和企業(yè)家掙了客戶的錢，掏了客戶的腰包。
這是鐵律：離客戶越近，企業(yè)和企業(yè)家越謙卑;離客戶越遠(yuǎn)，企業(yè)和企業(yè)家越高傲。但高傲的企業(yè)和企業(yè)家總是會(huì)被競爭對(duì)手干掉。其真相終究是什么呢?是客戶借助競爭對(duì)手之手，干掉了那些高傲的企業(yè)和企業(yè)家。
客戶并非是企業(yè)和企業(yè)家的上帝，但客戶永遠(yuǎn)是主導(dǎo)市場的上帝。所有失敗者，都是被客戶拋棄的結(jié)果。良性的營銷循環(huán)，歸根結(jié)蒂，就是把客戶關(guān)系管理置于良性的循環(huán)之中。兢兢業(yè)業(yè)服務(wù)于客戶，以創(chuàng)新為利器，永不偷懶，永不固步自封。
【實(shí)現(xiàn)營銷的良性循環(huán)】相關(guān)文章：
營銷神器：點(diǎn)化和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值10-23
OA系統(tǒng)怎么實(shí)現(xiàn)小微型企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同辦公09-09
OA系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)07-05
堆的javascript實(shí)現(xiàn)方法10-02
拓展訓(xùn)練實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)06-28
華天OA系統(tǒng)怎么實(shí)現(xiàn)小微型企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同辦公09-01