商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理

　　客戶的消費(fèi)需求也在不斷地變化與提升,客戶具有了眾多選擇的權(quán)利,因此,優(yōu)質(zhì)客戶資源日益成為商業(yè)銀行爭奪的焦點(diǎn)。那么怎樣發(fā)掘客戶資源,保留優(yōu)質(zhì)客戶,建立銀行與客戶雙贏的長期關(guān)系,一起來看看!

　　一、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀

　　(一)客戶滿意度有待提高

　　2009年,拓索(中國)公司發(fā)布了《2008-2009年度銀行客戶滿意度排行榜》。調(diào)查顯示目前國內(nèi)銀行客戶滿意度指數(shù)為72.1,處于較滿意的水平。總體上,銀行客戶已經(jīng)獲得了較規(guī)范的服務(wù),但客戶體驗(yàn)的愉悅感仍有待加強(qiáng)。

　　在銀行個人業(yè)務(wù)中,信用卡、電話銀行、網(wǎng)上銀行及VIP貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)客戶評價(jià)相對較好,而營業(yè)廳、個人貸款和投資理財(cái)業(yè)務(wù)客戶滿意度偏低。例如,等候時間過長、業(yè)務(wù)窗口分配不合理和不能提供專業(yè)建議等方面。

　　表1 銀行各業(yè)務(wù)類型客戶滿意度水平

　　(二)客戶忠誠度低

　　近年來,國內(nèi)金融市場競爭日趨激烈,由于商業(yè)銀行服務(wù)不到位,客戶對商業(yè)銀行的滿意度和忠誠度逐漸降低,從而引起大量優(yōu)質(zhì)客戶流失。

　　市場信息提供商TNS2007年發(fā)布了“中國零售銀行及信用卡服務(wù)競爭力報(bào)告”,數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)商業(yè)銀行的口碑系數(shù)和全世界平均水平差距很大,對銀行服務(wù)既滿意又忠誠的客戶比例最低。通過對北京、上海和廣州的1500名零售銀行客戶以及900名信用卡用戶進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn),三地銀行的客戶維系指數(shù)僅為62,與世界平均值70相比較低。

　　二、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理存在的問題

　　(一)客戶服務(wù)理念落后

　　目前,商業(yè)銀行的經(jīng)營理念仍停留在以產(chǎn)品與自我為中心,很多商業(yè)銀行既未認(rèn)識到客戶,尤其是優(yōu)質(zhì)客戶是其最重要的戰(zhàn)略資源,也未意識到與客戶保持長期、穩(wěn)定的合作對銀行的生存和發(fā)展的重要意義。

　　其服務(wù)理念落后一是表現(xiàn)在重產(chǎn)品管理,輕客戶管理。部門的設(shè)置與管理職能的實(shí)施僅以業(yè)務(wù)為核心,網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷售不以客戶為中心,仍持有賣方市場的舊觀念;其次是只重交易,不重客戶關(guān)系。一些銀行基層網(wǎng)點(diǎn)局限在低層次的一般服務(wù),不能做到主動爭取客戶、深挖客戶需求,而僅僅是協(xié)助客戶辦理業(yè)務(wù),而業(yè)務(wù)結(jié)束之時,則和客戶的合作宣告終結(jié),沒有和客戶建立長期合作關(guān)系的意識。

　　(二)客戶定位模糊

　　由于商業(yè)銀行在個人金融服務(wù)上多數(shù)采取的是無差異化策略,僅重視客戶需求的共同點(diǎn),而不重視客戶需求的多樣性和差異性,因此,導(dǎo)致其服務(wù)對象不清晰、市場定位不準(zhǔn)確,無法有效落實(shí)客戶個性化的服務(wù)。由此使優(yōu)質(zhì)客戶享受不到有限的優(yōu)質(zhì)資源而導(dǎo)致流失,大量低端客戶的進(jìn)入使銀行沒有足夠資源供其分享,于是也會造成低端客戶對銀行服務(wù)質(zhì)量的滿意度降低,最終引起各個層次的客戶選擇離開。

　　(三)認(rèn)識誤區(qū)

　　商業(yè)銀行沒有真正理解客戶關(guān)系管理的本質(zhì)。尤其是在營銷過程中,只重視客戶開發(fā),而輕視客戶維護(hù);只重視產(chǎn)品銷售,而輕視客戶管理。由于存款壓力,有些商業(yè)銀行僅關(guān)注存款客戶,而輕視借款客戶,僅看到現(xiàn)有客戶的短期價(jià)值,而無視與客戶保持長期穩(wěn)定的關(guān)系,這暴露出商業(yè)銀行在市場營銷中存在的嚴(yán)重問題。

　　三、商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的改進(jìn)措施

　　(一)落實(shí)客戶經(jīng)理制

　　客戶經(jīng)理制是以客戶經(jīng)理為主體,以客戶為中心,為客戶提供全方位的金融服務(wù),實(shí)現(xiàn)開拓市場,擴(kuò)大營銷目標(biāo)�？蓮囊韵路矫鎭砭S護(hù)客戶關(guān)系。

　　1.設(shè)立公關(guān)部

　　由專職公關(guān)部負(fù)責(zé)客戶聯(lián)系,公關(guān)部對重要客戶都要配置專職客戶經(jīng)理,以滿足客戶隨時隨地的產(chǎn)品與服務(wù)需求�？蛻艚�(jīng)理還負(fù)責(zé)跟蹤客戶的業(yè)務(wù)與經(jīng)營發(fā)展情況,及時了解并受理客戶的金融需求,積極協(xié)調(diào)商業(yè)銀行的各方資源。此外,客戶經(jīng)理還負(fù)責(zé)拓展、宣傳銀行業(yè)務(wù),收集信息以方便客戶隨時咨詢。

　　2.與客戶保持聯(lián)絡(luò)

　　研究數(shù)據(jù)表明,吸引開拓新客戶的成本是保持老客戶成本的5倍,所以,銀行應(yīng)優(yōu)先選擇維持老客戶,使其不會轉(zhuǎn)而投入自身的競爭者。為了有效維持住老客戶,就必須加強(qiáng)和客戶的溝通。客戶經(jīng)理應(yīng)該安排專門時間定期拜訪重要客戶,并通過各種形式的活動和客戶交流,加強(qiáng)友誼,建立長期穩(wěn)定的互惠關(guān)系。

　　(二)加強(qiáng)銀行數(shù)據(jù)庫資源整合

　　首先建立要“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫商業(yè)銀行雖然掌握著大量客戶信息,但通常都是割裂和分散的。商業(yè)銀行要對內(nèi)部資源進(jìn)行整合,對有關(guān)客戶領(lǐng)域進(jìn)行全面管理,將各種各樣的客戶信息集中和整理起來,降低商業(yè)銀行成本,并提高其運(yùn)營效率。并通過數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析,重點(diǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶建立一套個性化檔案,從而能根據(jù)客戶的各種需求提供個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù),并最終提高客戶滿意度和忠誠度。

　　(三)對優(yōu)質(zhì)客戶實(shí)施針對性營銷

　　商業(yè)銀行業(yè)提供的服務(wù)方式多為無差異和大眾化的方式,沒有關(guān)注客戶的實(shí)際需求,這不但使銀行經(jīng)營成本較高,而且導(dǎo)致客戶滿意度下降,其流失率增高。所以,應(yīng)該有效確定優(yōu)質(zhì)客戶的方位,進(jìn)而制定客戶細(xì)分市場。臺北富邦銀行的一項(xiàng)客戶調(diào)查顯示:一般行業(yè)內(nèi)的“二八理論”,在富邦銀行表現(xiàn)為2%的客戶對銀行利潤貢獻(xiàn)度竟然達(dá)到98%。反觀我國多數(shù)商業(yè)銀行既不明確有價(jià)值客戶的范圍,也不了解優(yōu)質(zhì)客戶對服務(wù)的滿意度,更不必說了解感興趣的產(chǎn)品與服務(wù)。商業(yè)銀行的發(fā)展不能僅以分支機(jī)構(gòu)與客戶數(shù)量的增加作為目的,而是應(yīng)當(dāng)針對不同客戶群體進(jìn)行市場細(xì)分與定位。從而形成一對一的營銷服務(wù),重點(diǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶提供其所需的金融產(chǎn)品與服務(wù)。

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