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客戶服務管理運作方法
服務領域由于面對著龐大、復雜的消費群體,正確、有效地與客戶保持關系(特別是給企業(yè)創(chuàng)造豐厚利潤的長期關系)存在一定的困難。本文希望通過對理論和現實的初步考察,為實踐提供一些有益的參考。
通過建立個性化的關系紐帶來保持顧客的營銷方式,其實并不是什么十分新鮮的事物?梢哉f大工業(yè)時代以前的商業(yè)運營基本上沿用這種后來被稱之為“關系營銷”的模式。那時,人們的交易空間狹窄,交易內容簡單,交易的頻率和數量較少,所以彼此間建立真誠、緊密的個人關系幾乎成為了一種習慣。大工業(yè)時代的到來沖淡了人們的關系紐帶。突然噴涌出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭于生產與供應,無心理會個別消費者的需求;人們活動空間擴大,交易內容變得復雜起來,彼此建立、維持固定的關系十分困難。只有一些小公司、小作坊依然沿用著原有的“關系運營”模式,這種模式成為他們在大工業(yè)浪潮中對抗工業(yè)巨人的有力武器。
然而,隨著技術的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模已經不再是競爭優(yōu)勢的主要源泉;消費者的地位也逐漸抬升,現實迫使大公司開始向小公司學習。
一、市場格局發(fā)生巨變,保持客戶成為企業(yè)競爭的焦點
與大工業(yè)時代相比,21世紀的市場格局發(fā)生了根本的逆轉。
1.買方市場基本出現
這種市場格局對市場競爭產生了極其深遠的影響:競爭的主要表現從買方之間的競爭,轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。
在賣方市場格局中,由于產品/服務的相對稀缺,消費的焦點放在了產品/服務的數量上,生產成為賣方的第一要務;由于受到生產力的約束,在與賣方的較量中,買方的市場勢力微弱。同時,買方之間為爭奪產品/服務的較量遠烈于賣方之間為爭奪顧客的較量。
隨著生產力的發(fā)展,物質逐漸豐富起來,同一種需求可以由多種產品/服務來滿足,選擇權的擁有和擴大使得消費的焦點轉向了產品/服務的質量,買方的市場地位逐步抬升,買方與賣方之間的公開競爭也開始變得激烈起來。同時,買方的個性化需求也隨著其市場地位的提高而逐步膨脹,賣方之間為爭奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。
2.潛在市場開發(fā)難度增大
在美國西部淘金熱的時代,面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初,淘金者很容易就發(fā)掘出一座規(guī)模不小的金礦。隨著越來越多的淘金者的加入,在當時的技術條件下,能夠挖掘的金礦已基本曝光,淘金者很難再尋找出新的大金礦,畢竟礦產資源是有限的。
同樣,一定技術水平下的顧客資源也是稀缺的,F在已經不可能像大工業(yè)時代那樣,非常輕松地尋找并進入到大片未開發(fā)的市場需求。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發(fā)難度增大,而且多數已開發(fā)的市場已處在了飽和的狀態(tài),所以彼此之間爭奪現有客戶資源成為了競爭的一個重點。
因此,擺在企業(yè)面前的一個客觀事實是:重視、保持現有顧客成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。
二、服務成為保持客戶的重要戰(zhàn)略或手段
傳統(tǒng)的營銷組合工具在保持客戶方面已經顯得有些力不從心,服務的提供的服務質量的提高成為保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點,當前營銷領域出現了一些新特點。
1.工業(yè)企業(yè)和服務企業(yè)之間的界限逐漸變得模糊
服務對于制造商微不足道的時代已經一去不復返了,服務成為顧客消費的一個主要組成部分(ChristianGronroos,1997)。為了留住顧客,許多工業(yè)企業(yè)開始重視服務。這些服務包括送貨上門、產品和設備的安裝與保養(yǎng)、顧客培訓以及投訴處理等等。有些傳統(tǒng)意義上的制造商甚至推行服務先導的發(fā)展戰(zhàn)略,開始向服務型的企業(yè)轉變。IBM在20世紀80年代末的收入約有85%來自硬件銷售,而現在,它的收入1/3來自諸如管理咨詢、為客戶打理信息技術資產、提供新的軟件系統(tǒng)等服務項目。在不到5年的時間里,這家當初人人都以為只賣大型機的企業(yè)變成了當今世界最大的服務機構之一。
2.服務同質化趨勢明顯
服務的導入不僅沒有緩解競爭的壓力,相反由于競爭領域的擴大(服務成為競爭的新戰(zhàn)場),使得競爭更加激烈。由于服務的無形性,使得顧客對服務的期望出現普遍化延伸。一方面,競爭對手的服務創(chuàng)新會提升顧客的服務期望,顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務;另一方面,導致顧客期望增長的并非只有直接競爭對手,還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業(yè)提供了某種服務,顧客接著就會希望其他行業(yè)也能這么做:那些經常坐飛機的顧客會把他們對服務的期望帶到四面八方;如果顧客在進餐時不必排隊等候,他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環(huán)節(jié)也能得到相同的服務。
顧客期望普遍化延伸的結果是服務同質化趨勢明顯,服務創(chuàng)新難度加大。服務的提供不僅沒有成為企業(yè)保持客戶的良方,相反如何在服務領域里保持客戶、培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力,成為了急需研究的重要課題。
三、服務領域客戶關系管理實踐誤區(qū)
根據我們對通訊、金融等行業(yè)的實地調查了解,感覺現實的服務領域在客戶關系管理方面存在著許多重大誤區(qū)(也是急需解決的幾個問題)。
1.把CRM軟件等同于CRM
一些企業(yè)以為開發(fā)、安裝了CRM系統(tǒng)軟件,就實現了對顧客進行客戶化、關系化的管理,對關系營銷的精髓存在嚴重誤解。
2.CRM信息系統(tǒng)與營銷策劃脫節(jié)
由于CRM系統(tǒng)內客戶信息的不真實、不健全或信息編制的不科學,導致策劃人員無法從中發(fā)掘客戶價值,也不知道客戶到底需要什么服務,只能窮于價格戰(zhàn)或坐等市場的變化。
3.缺乏商業(yè)化的理念
多數企業(yè)在實行客戶關系管理運作的過程中,忽視了商業(yè)化的理念,即成本一效益的理念。這表現在:(1)不估算客戶的價值;(2)“最惠戶待遇”普遍化,在提供服務時不嚴格區(qū)分客戶;(3)扭曲個性化服務,盡可能地為客戶提供其所需的所有服務,包括本職服務以外的需求;(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當要求。這些行為不僅增加了企業(yè)的運作成本,也損壞了忠誠客戶、大客戶和內部員工的利益,損壞了企業(yè)的形象。
4.CRM與ERP的脫節(jié)
組織架構和業(yè)務流程都沒有適應客戶關系管理的要求:各職能部門依然分立;服務接觸界面不完善,后臺支撐不到位;服務質量控制缺失。
5.內部營銷的忽視
集中體現在對客戶經理的選拔、培訓、激勵和約束機制不健全,企業(yè)無法建立起服務客戶的企業(yè)文化。
考察的結果讓我們覺得,對服務領域客戶關系管理進行系統(tǒng)思考,挖掘客戶關系管理運作的關鍵環(huán)節(jié),探索各個環(huán)節(jié)之間的內在聯系,并把他們納入到一個科學的邏輯體系中,已經成為刻不容緩的重要課題。
四、關系營銷的概念
從20世紀80年代開始,理論界開始研究這些問題:關系營銷是什么?為什么需要關系營銷?
1983年,美國學者TheodoreLevitt的一篇被譽為關系營銷領域里程碑式的文章《AFTERTHESALEISOVER》,拉開了工業(yè)市場關系營銷研究的帷幕。在這篇文章里,Levitt教授指出,“買賣雙方的關系很少在一筆交易結束后終止,相反,交易結束后,這種關系得到加強,并影響買方決定下一次購買時的選擇”。“重點應該怎樣從推銷轉移到保證顧客在銷售結束后持續(xù)地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優(yōu)秀的推銷員是不夠的,發(fā)展持久的關系才是公司最重要的一項資產”這樣的觀念,給后繼者帶來非常深遠的影響。
同一時期,美國學者LeonardL.Berry將關系營銷的概念引入服務的范疇,并對關系營銷進行了初步的界定:關系營銷就是吸引、保持以及加強客戶關系。市場營銷的觀念是,吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關系、把一般顧客轉化成忠實顧客、像對待客戶一樣為顧客提供服務,這些都是市場營銷。
其后,芬蘭學者克里斯汀·格羅魯斯(Christian.Gronroos)在Berry教授定義的基礎上,對關系營銷作出了一個更全面的界定。他認為,關系營銷是建立、維持、加強、商業(yè)化顧客關系(不一定一直都是長期的關系),以保證各參與方的目標得以滿足,這要通過相互交換和履行承諾來實現,彼此的信賴相當重要。對一個服務提供者來說,建立關系意味著給予承諾;維持關系意味著履行承諾;加強關系意味著在先前承諾履行的基礎上給予新的承諾;商業(yè)化關系意味著從長期來看,交易的成本—利潤比是正相關的。
商業(yè)化概念的提出,使得關系營銷的內涵變得豐富起來,它為關系營銷實際運作的研究指明了方向。
五、關系營銷的運作模式
在將關系營銷理念轉化為可操作的模型的過程中,歐洲的學者們做出了許多開創(chuàng)性的研究。
1991年,英國Cranfield管理學院的AdrianPayne教授提出了關系營銷六大市場模型,將所有影響企業(yè)與顧客之間關系的因素歸入顧客市場(Customermarkets),內部市場(Internalmarkets),推薦市場(Referralmarkets),影響市場(Influencemarkets),招聘市場(Recruitmentmarkets),供應市場(Suppliermarkets),企業(yè)在與顧客打交道時,要注意其他市場的作用,必須保證六個市場高度協(xié)調統(tǒng)一,因為這六個市場是成功的客戶關系的舞臺(見圖1)。
Payne教授提倡依托六大市場模型制定關系營銷計劃,它包括顧客發(fā)展計劃、供應商發(fā)展計劃、內部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃,這些計劃都為實現整體的客戶保持目標而努力(見圖2)。
Payne教授還提出了關系階梯模型,為企業(yè)建立、推進客戶關系指明了方向。潛在顧客(Prospect)——顧客(Customer)——客戶(Client)——支持者(Support)——宣傳者(Advocate)——伙伴(Partner)?梢哉f,Payne教授所做的開創(chuàng)性研究為關系營銷的實際運作鋪平了道路。盡管他提出的模型還僅僅停留在宏觀戰(zhàn)略的層面,還只是觀念向戰(zhàn)略的一種初始過渡。
1993年,在Payne教授研究的基礎上,Cranfield管理學院的MoiraClark,HelenPeck,AdrianPayne和MartinChristopher根據Gluck(1980)商業(yè)體系(thebusinesssystem)和Porter(1985)價值鏈(thevaluechain)的思想,又提出了關系管理鏈的模式,進一步將關系營銷理念推向可操作的層面。整個關系管理鏈的核心觀念是:在價值鏈上自始至終創(chuàng)造和維持互惠互利的優(yōu)越關系,最終實現客戶價值的增加。
具體來說,首先,它將六大市場簡化為內部和外部兩大市場,關系鏈的管理是在兩大市場協(xié)調運作的框架下進行的,而關系鏈管理也必須保證內部市場與外部市場不斷融合;同時,內部市場與外部市場的分類,將員工的滿意度提高到了非常重要的地位。
在兩大市場整合計劃的支撐下,整個關系鏈管理流程分為五個步驟:
(1)確定價值內涵。企業(yè)首先需要明確的,是顧客需要企業(yè)提供哪些價值以及企業(yè)能夠為顧客提供哪些價值。解決這兩個問題,需要企業(yè)對顧客、企業(yè)自身以及競爭者有比較深入的研究。
在服務領域里,為了明確顧客的價值內涵,企業(yè)需要做的工作包括:
一是確定關鍵的服務要素。首先,企業(yè)需要明確顧客如何衡量服務與4P之間的重要性:相對于4P而言,他們賦予服務的權重是多大?其次,顧客對服務單個要素的重要性又做如何評價?
二是測量服務偏好。運用替換技術(Tradeoff)測量出顧客對服務中每個元素的偏好程度。
三是競爭標桿測量。明確顧客如何評價公司和競爭者在重要服務要素方面的表現。
(2)細分、目標和定位。在對顧客、公司和競爭者分析的基礎上,可以按照顧客的價值需求對顧客進行歸類;對每個群體進行盈利性分析;完善顧客檔案,為不同的群體確定不同的關系戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略。
(3)確定運作和交付系統(tǒng)。明確了顧客價值需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略后,接下來就是如何以最小的成本將優(yōu)質的服務交付給顧客,實現顧客價值最大化。達到這一目的的途徑是:大規(guī)模定制化、服務交付的細分、與供應商的伙伴關系、流程改造與提升。
(4)對已交付的價值進行分析、評價。服務交付之后,企業(yè)需要對已交付的價值做一番分析和評價,大致估算出顧客所獲取的凈價值(=服務價值servicevalue+產品價值productvalue+人員價值peoplevalue+形象價值imagevalue-貨幣價格monetaryprice-時間成本timecost-精力成本energycost-體力成本psychologicalcost)。
(5)控制與反饋。監(jiān)控整個服務流程,研究員工的滿意度和顧客的滿意度,作為以后戰(zhàn)略制定的基礎。
MoiraClark等人按照管理的一般流程(分析、計劃、執(zhí)行、控制)對關系價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述,基本勾勒出關系營銷實踐運用的框架
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