綠山咖啡商業(yè)模式
綠山咖啡的估值從1億美元到150億美元，靠的不是1萬2千噸的咖啡年銷售量，而是轉(zhuǎn)型后的1600萬個(gè)咖啡機(jī)。這就是經(jīng)典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機(jī)看成飲料進(jìn)入家庭的平臺(tái)，就像手機(jī)是社交的平臺(tái)，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺(tái)。本文據(jù)中歐國際工商學(xué)院龔焱教授在混沌研習(xí)社的演講內(nèi)容整理而成。一起來學(xué)習(xí)一下綠山咖啡的商業(yè)模式吧~
★初創(chuàng)公司和大企業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別是什么?大公司執(zhí)行的是一個(gè)已經(jīng)得到驗(yàn)證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個(gè)未知的商業(yè)模式。
初創(chuàng)公司需要自己的工具——精益創(chuàng)業(yè)，這個(gè)工具應(yīng)該不同于已有公司，精益創(chuàng)業(yè)也要有商業(yè)計(jì)劃。
賺錢的商業(yè)計(jì)劃有五個(gè)維度：價(jià)值主張、用戶痛點(diǎn)、價(jià)值捕獲、盈利模式和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)
雖然商業(yè)計(jì)劃的形式千變?nèi)f化，但我這里想給一個(gè)基本的框架，包括五個(gè)維度：
第一個(gè)維度，你的核心價(jià)值主張是什么?你能夠?yàn)橛脩魩硎裁礃拥牡讓觾r(jià)值。
第二個(gè)維度，基于這個(gè)核心價(jià)值主張，你識(shí)別的用戶痛點(diǎn)是什么?你能提供什么樣的解決方案?這是關(guān)于價(jià)值的創(chuàng)造。
第三個(gè)維度是關(guān)于價(jià)值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價(jià)值?
第四個(gè)維度是大家都非常熟悉的盈利模式。
最后一個(gè)維度是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：誰是你的朋友，誰是你的敵人。
膠囊杯解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點(diǎn)，成為咖啡新的入口，打開整個(gè)行業(yè)的價(jià)值空間
一個(gè)美國家庭每年消費(fèi)19.1杯飲料，咖啡的消耗達(dá)到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會(huì)給家里煮一大罐咖啡，每個(gè)人喝一杯。
在這個(gè)準(zhǔn)備過程里，有什么樣的痛點(diǎn)?
1時(shí)間長，早上的每一分鐘都很寶貴;2洗杯子，清洗也很麻煩;3口味單一。如何來調(diào)節(jié)口味?只能加伴侶，或者多加點(diǎn)糖、奶。4咖啡無法回收，喝不完只能倒掉。5這是一個(gè)傳統(tǒng)的電咖啡壺的說明書，它告訴你一共要有五步，每六盎司的水要加兩調(diào)羹的咖啡。對(duì)于我這樣的小白來說，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。
針對(duì)時(shí)間和清洗的痛點(diǎn)，有一家公司叫綠山咖啡推出了對(duì)應(yīng)的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個(gè)咖啡杯放入咖啡機(jī)里，十秒鐘之內(nèi)你就可以喝上咖啡。
針對(duì)口味的痛點(diǎn)，它幾乎和全球每一個(gè)大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普。已經(jīng)有超過兩百種口味。它把這個(gè)咖啡機(jī)變成了一個(gè)平臺(tái)式的咖啡機(jī)。
綠山咖啡的解決方案是不是跟這兩個(gè)痛點(diǎn)高度吻合?當(dāng)你的解決方案跟痛點(diǎn)高度吻合的時(shí)候，你能夠給用戶帶來強(qiáng)烈的價(jià)值主張，能夠給這個(gè)企業(yè)帶來一個(gè)巨大的價(jià)值空間。
但是我們回到商業(yè)計(jì)劃的兩個(gè)維度，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造，另一個(gè)是價(jià)值捕獲，你自身如何從中間獲取價(jià)值。
這就是經(jīng)典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機(jī)看成飲料進(jìn)入家庭的平臺(tái)，就像手機(jī)是社交的平臺(tái)，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺(tái)。
以成本價(jià)100美元銷售咖啡機(jī)(咖啡機(jī)外包給中國的供應(yīng)商生產(chǎn))，然后靠賣不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機(jī)，只能和綠山申請(qǐng)專利的“K杯”配套使用。
在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司是一個(gè)大宗的咖啡豆批發(fā)商。在整個(gè)咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。
如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個(gè)材料成本占到價(jià)格的8%左右。
當(dāng)綠山咖啡轉(zhuǎn)型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現(xiàn)在變成多少?67美分一個(gè)杯子。這個(gè)杯子里面的咖啡，和原來一杯的咖啡沒有任何變化。但是它把整個(gè)公司的空間打開了，甚至把整個(gè)行業(yè)的空間提升了。
2006年這家公司轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在咖啡機(jī)的安裝量已經(jīng)達(dá)到了1600萬臺(tái)，這就像是1600萬個(gè)吊鉤，每個(gè)吊鉤每臺(tái)每天消耗一個(gè)咖啡杯，一年消耗超過50億個(gè)咖啡杯。
這家公司為整個(gè)行業(yè)打開了巨大的`價(jià)值空間，在一個(gè)紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的藍(lán)海。
綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機(jī)的創(chuàng)新技術(shù)，在美國申請(qǐng)了32項(xiàng)專利，在全球有69項(xiàng)，雖然現(xiàn)在已失效。
超過25%的人將此咖啡機(jī)作為禮物贈(zèng)送，2010年8月，在美國《財(cái)富》周刊評(píng)選出的全球發(fā)展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。
綠山咖啡估值從1億到150億，靠的不是規(guī)模和利潤，而是商業(yè)模式的延展
綠山咖啡轉(zhuǎn)型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什么概念?全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。
以這樣的一個(gè)體量，資本市場給了它一個(gè)極其屈辱性的估值，一億美元。因?yàn)橘Y本市場邏輯很簡單，第一，這家公司是一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品公司，它的空間極其有限，第二，它經(jīng)營的是一個(gè)周期性的農(nóng)產(chǎn)品，咖啡是一個(gè)波動(dòng)極為劇烈的農(nóng)產(chǎn)品。
所以，能夠幫助你打開整個(gè)估值空間的，一定不是你的規(guī)模，甚至不是利潤，而是你的整個(gè)價(jià)值框架創(chuàng)新的延展，你的整個(gè)商業(yè)模式的延展。
2006年這家公司開始轉(zhuǎn)型，五年之內(nèi)，這家公司的股價(jià)從一億美元沖到了150億美元。
靠的就是綠山咖啡的1600萬個(gè)吊鉤，組成了強(qiáng)大的護(hù)城河。為什么?因?yàn)檫@些吊鉤對(duì)它的合作伙伴來說還是有非常大的價(jià)值。
2013年之后，這家公司股價(jià)又創(chuàng)了新高。而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯(lián)合推出單杯式可樂機(jī)。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機(jī)里面可以打出一杯可樂。
咖啡、茶或熱可可生產(chǎn)商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機(jī)上使用，他們只需為此向綠山支付權(quán)益金6美分/杯。
這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產(chǎn)品進(jìn)入K杯市場。這就是開放的平臺(tái)體系戰(zhàn)略，越開放越有價(jià)值!
而它終級(jí)的目標(biāo)是什么呢?最終這個(gè)平臺(tái)是一個(gè)三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。
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