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企業(yè)績效的影響因素及措施
企業(yè)績效受到多種因素的影響，只有站在全局的高度，將因素綜合考慮運(yùn)用好，才能使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。以下是小編收集整理了企業(yè)績效的影響因素及措施，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)績效的影響因素及措施 篇1
一、影響企業(yè)績效的因素
影響企業(yè)績效的因素主要包括：施加于企業(yè)內(nèi)外部的因素、個體資源、團(tuán)體資源、團(tuán)體任務(wù)及團(tuán)體互動過程等，在企業(yè)運(yùn)營中，需要對這些因素進(jìn)行分析，以預(yù)測或評估它們對企業(yè)績效的影響程度。
1.企業(yè)外部因素
宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化和科技環(huán)境、行業(yè)和市場環(huán)境，是企業(yè)受到的外部影響因素，這些因素滲透于管理過程的方方面面，它既影響基本的管理理念、原則、戰(zhàn)略、功能和過程，也影響具體的管理方法和手段，任何一種管理行為的運(yùn)作和執(zhí)行，都是管理者思想觀念的體現(xiàn)，也體現(xiàn)在對各工作單位的資源配置方面，管理者通過調(diào)配工作單位完成任務(wù)的資源，以使企業(yè)績效更具吸引力。
2.個體資源
個體的知識、技能和能力取決于宏觀社會文化和技術(shù)環(huán)境，企業(yè)可能達(dá)到的績效水平，在很大程度上取決于個體給企業(yè)帶來的資源，個體資源對企業(yè)績效的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：
(1)知識、技能和能力。雖然企業(yè)的績效不僅僅是個體能力的綜合，但是通過個體的能力可以間接判斷出他們在企業(yè)績效中的貢獻(xiàn)以及其工作效果如何。個體如果具備完成任務(wù)的必要技能，并且具備這種必要技能的個體越多，企業(yè)就越具有較高的績效。
(2)人格特性。具有積極意義的人格特性對生產(chǎn)率、士氣和團(tuán)體凝聚力產(chǎn)生積極的影響，這些人格特性包括：外傾性、隨和性、責(zé)任心和情緒穩(wěn)定性;而與此相對比，具有消極意義的人格特性，如專制、支配、不合習(xí)俗等，更可能對生產(chǎn)率、士氣和凝聚力產(chǎn)生負(fù)面影響。這些人格特性通過個體在團(tuán)體內(nèi)部的互動方式影響企業(yè)績效。
3.團(tuán)體資源
(1)領(lǐng)導(dǎo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)能預(yù)見到變革，積極地尋求各種機(jī)會，激勵下屬實現(xiàn)更高水平的生產(chǎn)力，矯正不良的工作績效。領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗、領(lǐng)袖魅力和個人能力等資源越多，所施加的影響對績效的收獲越有效。
(2)團(tuán)體構(gòu)成。大多數(shù)績效的完成需要具備多種技術(shù)和知識，如果團(tuán)體成員在性別、年齡、人格特征、教育背景以及工作經(jīng)驗方面是差異的，團(tuán)體的績效就會更高，因為在經(jīng)歷了最初的磨合后，差異性帶來的沖突，反而激發(fā)了創(chuàng)造性，并導(dǎo)致了績效水平的提高。
(3)團(tuán)體凝聚力。團(tuán)體凝聚力與績效的關(guān)系依賴于績效規(guī)范，績效規(guī)范要求越高(如高工作質(zhì)量、高產(chǎn)出、高效率)，凝聚力高的團(tuán)體的績效就會越高。
4.團(tuán)體任務(wù)
如果團(tuán)體任務(wù)是常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的績效，則無需討論其他工作方法，按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序執(zhí)行就足夠了，但如果任務(wù)是相互依賴性很高的績效時，則需要更多的互動過程。
5.團(tuán)體互動過程
企業(yè)績效實現(xiàn)的好壞，很大程度上取決于管理者對個體資源和群體資源的組合、協(xié)調(diào)的結(jié)果，在團(tuán)體為完成任務(wù)而努力的過程中，可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，也可能產(chǎn)生責(zé)任擴(kuò)散現(xiàn)象。因此，在績效實現(xiàn)的過程中必須及時發(fā)現(xiàn)和糾正責(zé)任擴(kuò)散現(xiàn)象，以保證企業(yè)績效不因負(fù)向協(xié)同效應(yīng)而抵消。
二、提高企業(yè)績效的對策措施
1.充分利用資源
資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，要想獲得高績效，企業(yè)就要把最優(yōu)的資源投入到最有吸引力和最有價值的業(yè)務(wù)單元中去，保證優(yōu)勢資源能夠培育和發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這些資源包括及時的信息、前沿的技術(shù)、高效的個體和團(tuán)體及行政的支持等等。
企業(yè)只有充分利用優(yōu)勢資源、抓住機(jī)會、彌補(bǔ)資源劣勢、防范威脅，通過加強(qiáng)管理與深化改革相結(jié)合，夯實管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化風(fēng)險控制，完善體制機(jī)制，提升效率效益，加快推進(jìn)管理方式向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，管理手段向信息化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，才能推動企業(yè)績效的科學(xué)發(fā)展。
2.有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用
從某種程度上來說，企業(yè)績效就是企業(yè)內(nèi)各層次、部門和個人追求自身利益的過程，領(lǐng)導(dǎo)必須保證個體公平地分擔(dān)工作負(fù)荷，團(tuán)體互動過程中的沖突和沖突解決，協(xié)作性地解決問題和溝通，辨別問題解決的情景，并選擇恰當(dāng)?shù)膮⑴c程度和參與類型，不加評論地聆聽并恰當(dāng)使用聆聽技術(shù)等等都在測評著領(lǐng)導(dǎo)的作用，需要善于集成的領(lǐng)導(dǎo)者站在全局的高度引導(dǎo)、整合和控制，才能保證企業(yè)績效的有效性。
3.培訓(xùn)
培訓(xùn)一方面促進(jìn)了員工自身的發(fā)展，提高了個體資源，包括個人工作能力的提高、個人競爭能力的增強(qiáng)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，調(diào)動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，增強(qiáng)工作業(yè)績;另一方面使員工理解了同事的價值觀、信念及行為方式，從而減少摩擦，增強(qiáng)團(tuán)體凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)績效。
4.鞏固和提升企業(yè)文化
企業(yè)文化向員工傳遞著這樣的.信息：企業(yè)所重視的價值觀是什么，如果員工要想取得較好的績效，就必須接受企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的價值標(biāo)準(zhǔn)。文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在企業(yè)中發(fā)揮著導(dǎo)向功能。由于個體的價值觀、信念、工作態(tài)度、教育程度、家庭背景等差異，個體并非是同質(zhì)的，在績效目標(biāo)面前，那些價值觀依附于企業(yè)文化的員工就會自覺地調(diào)整個人目標(biāo)和行為，使個體的認(rèn)知行為向企業(yè)文化所蘊(yùn)含的價值標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變，促使個體人格發(fā)生改變和完善，有利于改善員工的行為，在很大程度上校正了員工的工作動機(jī)，提升了員工的工作績效。隨之而產(chǎn)生的文化協(xié)同效應(yīng)，其明確的目標(biāo)追求、相互尊重的團(tuán)隊氣氛、配合默契的集體努力不僅是團(tuán)體凝聚力的來源，也是實現(xiàn)企業(yè)績效的重要手段，這時，個體持有的獨(dú)特文化、技能和經(jīng)驗，成為企業(yè)巨大創(chuàng)造力的動力，新的思維和行為方式的建立，提高了凝聚力和工作滿意度，并從工作績效中表現(xiàn)出來。
5.持續(xù)改進(jìn)人力資源管理
人類歷史的發(fā)展表明，每次具有里程碑意義的科技革命都會引發(fā)人類勞動性質(zhì)及生產(chǎn)過程的變化，甚至引起人力資源的巨大變革。
科技革命導(dǎo)致的結(jié)果，使一種被稱為知識工作者的群體成為勞動力資源中的骨干，并引起了工作結(jié)構(gòu)和方式的變化，如何將知識工作者的“智力因素”和“潛在創(chuàng)造力”變?yōu)楝F(xiàn)實的組織生產(chǎn)力和競爭力，如何將“智力資源”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的盈利能力，對企業(yè)的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。
為了適應(yīng)這種挑戰(zhàn)，就必須持續(xù)改進(jìn)人力資源管理，就必須意識到如下變化：首先，勞動力資源的骨干是知識工作者，而不是職能專業(yè)化的勞動者;其次，知識工作者是大量受過良好教育的高素質(zhì)的人力資源。第三，人力資源管理的重點(diǎn)是將知識工作者的“智力因素”和“潛在創(chuàng)造力”變?yōu)楝F(xiàn)實的組織生產(chǎn)力和企業(yè)競爭力，將企業(yè)的“智力資源”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的盈利能力。
結(jié)語：
企業(yè)績效受許多因素的影響，主要包括企業(yè)的外界條件、個體資源、團(tuán)體資源、團(tuán)體任務(wù)、團(tuán)體互動過程等，分析這些因素對企業(yè)績效的影響并采取相應(yīng)的措施，可以在制定企業(yè)績效時進(jìn)行預(yù)測和評估，以使企業(yè)績效更具吸引力。
企業(yè)績效的影響因素及措施 篇2
摘要：在績效考核中，有許多影響因素容易導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，為了提高考核結(jié)果的信度和效度，我們要注意克服影響績效考核的因素，盡可能避免誤差發(fā)生的概率，使績效考核能有效調(diào)動員工的主觀能動性和積極性，確實促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績的提升，達(dá)到績效考核的目的。本文就影響績效考核的四個因素進(jìn)行分析，并探尋其解決途徑。
關(guān)鍵詞：績效考核；影響因素；對策
一、環(huán)境因素
主要包括時間、地點(diǎn)因素。時間因素是在績效考核時，應(yīng)注意時間長短對績效的影響。例如：項目的實施周期較長，而只進(jìn)行短期的業(yè)績目標(biāo)考核，則容易產(chǎn)生短視性誤差。應(yīng)對方法：根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書、項目評估報告等，結(jié)合項目實際完成進(jìn)度，短、中長期業(yè)績考核有機(jī)結(jié)合。地點(diǎn)因素是在績效考核時，不同的地點(diǎn)對績效的影響。例如：同類產(chǎn)品供求飽和區(qū)域和非飽和區(qū)域的營收總額、利潤、市場占有率等指標(biāo)區(qū)別較大，缺乏可比性，一概而論則會產(chǎn)生測量性誤差。應(yīng)對方法：與同一區(qū)域內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者或行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)相關(guān)指標(biāo)類比，與本企業(yè)同比、環(huán)比經(jīng)營數(shù)據(jù)對比等。
二、績效標(biāo)準(zhǔn)因素
考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、不明確，缺乏整體性和系統(tǒng)性，加大了考核的主觀隨意性和無目的性。考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，致使員工對規(guī)則的理解不同，難以另其信服�？己苏邔Σ煌豢己苏呤褂玫脑u價標(biāo)準(zhǔn)不一致，不同的考核者對同一被考核者的評價無法比較，即會產(chǎn)生誤差。考核者難以準(zhǔn)確核定被考核者的工作強(qiáng)度、工作難度和工作重要性，合理對其月度、季度及年度績效表現(xiàn)進(jìn)行評價、排序及打分。在定性指標(biāo)過多，定量指標(biāo)較少且指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流程往往流于形式，考核結(jié)果容易挫傷員工的積極性和滿意度。另外，如果績效考核過程中強(qiáng)調(diào)了錯誤的標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)嶋H的工作績效評價不準(zhǔn)確，員工就很可能獲得不公平（過高或過低）的報酬，這會導(dǎo)致一系列消極后果，如降低努力程度、增加缺勤率，甚至尋求其他的工作機(jī)會。應(yīng)對方法：考核基于行為指標(biāo)和結(jié)果取向的標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化。與員工協(xié)商一致，共同參與到績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計當(dāng)中。通過加強(qiáng)考核者的相關(guān)培訓(xùn)提高不同考核者的評價信度，深刻其對績效標(biāo)準(zhǔn)的理解和績效管理方面的認(rèn)識，全面提升企業(yè)的人力資源管理水平。
三、考核者的因素
在績效考核的實施過程中，考核者的一些主觀因素及某些心理傾向，如暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過寬或過嚴(yán)傾向、年資或職級傾向、盲點(diǎn)效應(yīng)、刻板印象、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等，導(dǎo)致了考核結(jié)果不契合實際，也就無法正確合理運(yùn)用考核結(jié)果。
1.暈輪效應(yīng)是因?qū)Ρ豢己苏叩哪骋惶刭|(zhì)的強(qiáng)烈清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。
應(yīng)對方法：消除考核者的偏見，在評價中設(shè)置不同著眼點(diǎn)，從不同側(cè)面評價員工。
2.趨中傾向是將員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍內(nèi)波動，評價結(jié)果無好壞的差異。
應(yīng)對方法：一方面，考核者要密切與員工接觸、對照評價標(biāo)準(zhǔn)，全面準(zhǔn)確了解被考核者的工作情況；另一方面，采取強(qiáng)制分配法、排序法等績效考核方法，把績效表現(xiàn)優(yōu)秀和績效表現(xiàn)差的員工控制在總數(shù)的5%-10%。
3.過寬或過嚴(yán)傾向是考核者在績效評價過程中，有過分嚴(yán)厲或?qū)挻笤u定員工的傾向。
原因是考核者采用了主觀評價標(biāo)準(zhǔn)，忽略了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)，且對績效的判斷通常是武斷的、憑印象的。
應(yīng)對方法：選擇合適的方法，逐步建立考核者的評價自信或進(jìn)行考核角色互換培訓(xùn)；采取強(qiáng)制分配法消除評價誤差。
4.年資或職級傾向是考核者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考核者較高的分?jǐn)?shù)（分配較高的系數(shù)）。
原因在于管理者主觀意識太強(qiáng)、慣性思維較重。
應(yīng)對方法：通過績效管理知識培訓(xùn)、參與績效崗等設(shè)計等方式使評價者理解績效級差已包含和考慮上述因素，逐步建立“對事不對人”的思維，引導(dǎo)評價者客觀針對工作完成情況、工作職責(zé)履行進(jìn)行合理評價。
5.盲點(diǎn)效應(yīng)是考核者難于察覺員工身上存在的與其自身類似的缺點(diǎn)和不足。
應(yīng)對方法：將更多類型的考核主體納入考核范圍，化解單一考核者評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用，如運(yùn)用部門班子的綜合評價結(jié)果，而不是只利用部門負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果。
6.刻板印象是個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響，群體的某些標(biāo)志已銘記在個體上。
應(yīng)對方法：注意從員工的實際工作行為出發(fā)，而不是員工的某些顯著特征出發(fā)進(jìn)行考核。
7.首因效應(yīng)是根據(jù)第一印象去判斷一個人應(yīng)對方法：多角度、多層次考核。
8.近因效應(yīng)是最近的或最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前發(fā)生的種種因素。
應(yīng)對方法：考核前，先由員工進(jìn)行自我評價。
另外，考核者反饋延遲會使被考核者因好的績效沒有得到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感。及時的反饋，就是鼓勵；適時的反饋，就是尊重；恰當(dāng)?shù)姆答�，就是支持；有針對性�?反饋，就是幫助�？傊�，適當(dāng)?shù)姆答伩梢垣@取彼此的信任和伙伴式的合作，實現(xiàn)組織與個人的共贏。解決考核者在績效評價中容易出現(xiàn)的問題的對策：
�。�1）使用多個評估人，當(dāng)評估人數(shù)量增加時，獲得更準(zhǔn)確信息的可能性也會增加。結(jié)合員工服務(wù)對象，讓員工在組織內(nèi)部流動從而多渠道獲得評估來源，提高評估結(jié)果的信度和效度，如員工360°考核等。
�。�2）有選擇的評價，評估人只應(yīng)在自己熟悉的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行評估。這一措施會提高評估人之間的一致性，并使評價過程更加有效。
�。�3）培訓(xùn)評估人，加強(qiáng)考核者績效管理、員工關(guān)系管理方面的培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓考核者了解績效考核的相關(guān)理論和技術(shù)，提高管理者對績效考核重要性的認(rèn)識。大量事實證明，對評估人進(jìn)行專門的人力資源方面培訓(xùn)有助于消除各種誤解和抵消情緒，可以是他們成為更精確和有效的評價者。
（4）給員工提供豁免程序，建立績效考核結(jié)果申訴制度。首先，在處理考核申訴時，要注意尊重員工個人，申訴處理部門應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找到問題發(fā)生的原因。其次，要把處理申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個促進(jìn)員工提高工作績效，提升管理者人力資源管理水平，完善績效管理體系的機(jī)會，而不要簡單粗暴的認(rèn)為員工申訴是“故意找茬”。最后，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)給予反饋令申訴者信服的處理結(jié)果。如“聽證會”機(jī)制，首先個體得到了關(guān)于考核結(jié)果充分的通報，了解組織希望他們正確做的事情，其次在聽證會上展示所有與組織行為不符的證據(jù)，受到影響的個體可以在這里申訴，最后最終結(jié)果完全依賴于證據(jù)，而且是排除偏見的證據(jù)。
�。�5）向考核者提出以前考核中存在的問題以及科學(xué)合理的解決方案。工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實，合規(guī)與不合規(guī)的行為，合格與不合格員工的具體事例等�？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵�，績效管理是人力資源管理的重要組成部分。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是所有直線部門的工作。一方面，人力資源部無法參與達(dá)成績效的實際過程；另一方面，直線經(jīng)理又常常忽視績效輔導(dǎo)、績效溝通與反饋等一系列績效管理工作。事實上，人力資源部只是績效管理的組織者和監(jiān)督維護(hù)者，直線經(jīng)理才是真正的績效管理者和具體實施者。只有讓業(yè)務(wù)部門都參與到績效管理當(dāng)中，才能提高整個組織的人力資源管理水平。
四、被考核者的因素
被考核者對考核結(jié)果的不滿或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的使用上不公平、公正，以及對考核標(biāo)準(zhǔn)的不認(rèn)同，抵觸情緒、夸張效應(yīng)和心情與健康等都會影響員工的工作績效。應(yīng)對方法：加強(qiáng)被考核者的自我管理，擴(kuò)大被考核者在考核中的參與權(quán)和主動性，讓被考核者參與到績效考核的整個流程中，包括考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效目標(biāo)和內(nèi)容的設(shè)計等，使其真正意識到考核給自己與組織的真正價值，切實與薪酬、晉升、培訓(xùn)掛鉤。與考核者就評價結(jié)果達(dá)成一致、共同做出決策，提高其責(zé)任感、歸屬感和向心力。
績效考核工作應(yīng)在平時做扎實，遵循管理理念正確引導(dǎo)、指標(biāo)體系完善清晰、評價主體多方角度、制度設(shè)置完善有效、相關(guān)體系配套跟進(jìn)的原則，從組織文化、薪酬管理制度和績效考核體系中探尋原因，有效把握問題本質(zhì)，確立科學(xué)解決方案，使績效考核工作更加客觀、公平和公正，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，從而不斷提高員工、部門、組織的績效。
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