員工績(jī)效與組織績(jī)效的定義
企業(yè)是一個(gè)組織，而員工是這個(gè)組織的核心，高的組織績(jī)效是指企業(yè)能積極有效地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而員工績(jī)效則是組織績(jī)效的基礎(chǔ)，二者緊密相連不可分割。
1.績(jī)效的定義
要理解員工績(jī)效與組織績(jī)效的影響因素以及相互作用，必須先準(zhǔn)確定義績(jī)效的概念。績(jī)效，時(shí)至今日, 人們對(duì)績(jī)效概念的認(rèn)識(shí)仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那樣:“績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu), 觀察和測(cè)量的角度不同, 其結(jié)果也會(huì)不同”。概括而言, 對(duì)于績(jī)效概念的理解, 可分為以下三種:
1.1績(jī)效就是工作結(jié)果或產(chǎn)出
有些人認(rèn)為, 績(jī)效應(yīng)該等同于任務(wù)的完成以及結(jié)果或產(chǎn)出等指標(biāo)。這種以產(chǎn)出為導(dǎo)向的績(jī)效解釋方法大多出現(xiàn)在實(shí)踐性文獻(xiàn)中。但是, 一些學(xué)術(shù)性資料也采用了同樣的方法�？�(jī)效可以定義為:“在特定的時(shí)間內(nèi), 由特定的工作職能或活動(dòng)所創(chuàng)造的產(chǎn)出”。從中我們可以清楚地看到, 績(jī)效實(shí)際上是被視為工作的屬性而加以定義的。
1.2績(jī)效就是行為
這類(lèi)觀點(diǎn)的理論闡述主要來(lái)自以下方面：
Murphy(1990)給績(jī)效定義為“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一組行為”。Campbell(1990)指出“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響，績(jī)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能夠觀察得到的，它只包括與組織目標(biāo)相關(guān)的行為，能夠用個(gè)人的貢獻(xiàn)水平來(lái)測(cè)量。 “Borman和Motowidlo(1993)則提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，其中任務(wù)績(jī)效只所規(guī)定的.行為或與特定的工作熟練度有關(guān)的行為，關(guān)系績(jī)效是指自發(fā)性或超職責(zé)行為。
1.3績(jī)效是特性
員工績(jī)效的特性效標(biāo)，是指績(jī)效是與素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能，員工個(gè)人特性(技能、能力等)是績(jī)效的原材料，只有當(dāng)員工具備必要的知識(shí)、技能以及其他特征的時(shí)候，他們才能執(zhí)行某些行為。
2.員工績(jī)效管理
從績(jī)效的定義可以看出，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括員工績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上的，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。由此可見(jiàn)，改進(jìn)員工的績(jī)效是提高組織績(jī)效的前提。然而加劇的全球競(jìng)爭(zhēng)和日新月異的技術(shù)革新，裁員逐漸成為一種普遍現(xiàn)象，而由此引發(fā)的員工滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度降低、工作績(jī)效下降、敵對(duì)行為增加等態(tài)度和行為問(wèn)題也困擾著組織的發(fā)展。組織不可能再象過(guò)去那樣為員工提供工作安全感和穩(wěn)定感，組織與員工的心理契約狀態(tài)難以得到平衡，員工的工作積極性、組織歸屬感將面臨更大的挑戰(zhàn)，面對(duì)這樣的環(huán)境，組織能否穩(wěn)定員工的士氣、使員工全心全意的為組織效力將關(guān)乎組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的員工績(jī)效管理應(yīng)該做到：
2.1 重視人性化的績(jī)效管理
人的因素在組織的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。組織應(yīng)當(dāng)采用人本管理經(jīng)營(yíng)方式，重視人才的價(jià)值，樹(shù)立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。從員工的心理和行為規(guī)律出發(fā)，通過(guò)績(jī)效溝通和面談等方式，了解組織績(jī)效管理如何滿(mǎn)足員工的需求和期望，照顧員工的心理感受，而不是給員工造成沉重負(fù)擔(dān)，思考如何通過(guò)績(jī)效管理幫助員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，提升工作績(jī)效。
2.2 設(shè)計(jì)科學(xué)靈活的績(jī)效考評(píng)體系
在績(jī)效體系計(jì)劃中提高員工參與和承諾度，通過(guò)崗位分析，明確不同部門(mén)、崗位對(duì)員工行為和能力的要求，篩選出關(guān)鍵的評(píng)價(jià)維度和指標(biāo)，針對(duì)不同部門(mén)及崗位設(shè)計(jì)個(gè)性化、差異化的考績(jī)方案，在員工個(gè)體的績(jī)考方案設(shè)計(jì)中，應(yīng)將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)、團(tuán)隊(duì)，然后具體到個(gè)人。
2.3 客觀公平的實(shí)施考評(píng)
績(jī)效考核的公平感是決定員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果認(rèn)可和接受程度的重要因素，也是影響員工心理契約的重要因素。組織應(yīng)公開(kāi)績(jī)效考評(píng)方案，包括績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核時(shí)間和流程等基本信息，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行客觀公正的考評(píng)。在客觀考評(píng)方面，在績(jī)效考核的過(guò)程中應(yīng)遵循以事實(shí)說(shuō)話(huà)的原則，通過(guò)參考員工的工作記錄結(jié)果，給員工的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)。在公正考評(píng)方面，要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的選拔和培訓(xùn)，降低因人為主觀因素導(dǎo)致的評(píng)價(jià)偏差。
2.4 合理利用考核結(jié)果，滿(mǎn)足員工多元需求
對(duì)于考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用包括運(yùn)用于薪酬激勵(lì)政策、人事決策、培訓(xùn)教育和員工職業(yè)生涯發(fā)展等。根據(jù)需求理論，考核結(jié)果的運(yùn)用必須建立在深入了解員工需求和愿望的基礎(chǔ)上展開(kāi)，在一定物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上實(shí)施多層次、多樣化的激勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金、福利、休假、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、表彰、崗位提升等措施的組合管理，采取多種激勵(lì)措施使員工從多方面豐富和發(fā)展自己，讓員工得到更大程度的滿(mǎn)足。
3.組織績(jī)效管理
組織的績(jī)效取決于員工的績(jī)效，在上文已經(jīng)提到了改進(jìn)員工績(jī)效從而進(jìn)一步提高組織績(jī)效的重要性，另一方面，組織的績(jī)效也受到組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及文化等因素的影響。
3.1戰(zhàn)略取向
組織的戰(zhàn)略取向決定了組織的經(jīng)營(yíng)范圍、所服務(wù)的顧客群體及所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,這些將在宏觀層面上影響組織的績(jī)效,而組織的戰(zhàn)略取向變化又會(huì)影響微觀層面上的組織結(jié)構(gòu)。環(huán)境壓力會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的組織變革,但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素,組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境和戰(zhàn)略的影響,部門(mén)化的組織必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一致。不考慮企業(yè)整體結(jié)構(gòu)的變革,而僅僅考慮部門(mén)化的變革往往是無(wú)效的。
3.2高層管理
高層管理者的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也對(duì)組織績(jī)效具有重要的影響。Bass 認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)有兩類(lèi):交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。所謂交易型領(lǐng)導(dǎo),是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)以獎(jiǎng)賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬,當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后,便給予承諾和獎(jiǎng)賞,整個(gè)過(guò)程就像一項(xiàng)交易。所謂變革型領(lǐng)導(dǎo),是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀,例如提升需要層次、超越自我興趣等來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。
3.3組織結(jié)構(gòu)
Decanio 和Catherine 等人(2000) 認(rèn)為,組織結(jié)構(gòu)能影響組織績(jī)效。他們研究的主要是組織結(jié)構(gòu)和組織績(jī)效間的經(jīng)濟(jì)測(cè)量。經(jīng)濟(jì)測(cè)量主要是測(cè)量由替代補(bǔ)償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應(yīng)力取決于組織成員采用的能帶來(lái)利潤(rùn)的創(chuàng)新活動(dòng)。研究表明所觀察到的大量經(jīng)濟(jì)上的不平等可能是由于個(gè)體在組織結(jié)構(gòu)中的定位,人力資本和天生能力的不同可能作為個(gè)體在層級(jí)制中所處位置的結(jié)果,但是結(jié)構(gòu)的存在本身就是一個(gè)明顯的資源不平等。
3.4組織變革
組織的權(quán)變理論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革以保證組織獲得高的績(jī)效水平。Donaldson (2000) 認(rèn)為,組織績(jī)效的變化也能促使組織變革,使組織更適合于環(huán)境。當(dāng)組織績(jī)效比較低時(shí),組織會(huì)陷入危機(jī),使企業(yè)的價(jià)值降低,從而導(dǎo)致組織變革。組織績(jī)效的變化可以作為組織變革的動(dòng)力,當(dāng)組織不適應(yīng)出現(xiàn)時(shí),組織績(jī)效就會(huì)下降,低于滿(mǎn)意水平,這樣就會(huì)引發(fā)組織變革,使組織由不適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)。只有不斷地組織變革和改善組織適應(yīng)力,組織才會(huì)保持高的績(jī)效水平,并獲得持續(xù)成長(zhǎng)。
【員工績(jī)效與組織績(jī)效的定義】相關(guān)文章：
績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系11-06
績(jī)效考核與績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變09-15
績(jī)效考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別05-09
績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系11-30
員工的績(jī)效管理09-05
員工績(jī)效管理09-07
企業(yè)知識(shí)管理與員工績(jī)效問(wèn)題08-03
企業(yè)員工績(jī)效考核與管理11-06