績效文化在人力資源的建立
績效管理是近幾年新興的管理趨勢，打破了對HR管理的局限概念，強調了管理人員—部門經理人和人力資源管理人員HR的合作和溝通，以績效考核為目的，以績效管理為手段，形成良好的績效管理系統(tǒng)循環(huán)。最后使人才儲備系統(tǒng)達到良性循環(huán)，并建立良好的績效文化。
1.績效管理的內涵
1.1 績效管理
追求高績效是每一個公司和管理者夢寐以求的，這同樣也是人力資源管理的最為關鍵的模塊。理論界在20世紀80年代后期便提出了“績效管理”的概念，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的核心過程。大量研究表明，提高人力資源管理有效性的途徑是進行績效管理。績效管理是市場競爭條件下催生的產物，是造就強大企業(yè)的必由之路。
績效管理是一種達成組織的持續(xù)成功的戰(zhàn)略和綜合性的方法，是通過改善組織內員工的績效以及提升團隊整體和團隊中個體的能力來實現(xiàn)的�？冃Ч芾硎菍θ肆Y源管理績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)人力資源管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標�？梢哉f，績效管理是一系列以員工為中心的干預活動，其目的在于用更有效的績效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導，整個績效管理系統(tǒng)更加強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，績效管理是企業(yè)進行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，終實現(xiàn)員工的未來發(fā)展與提升組織績效的一致性。
1.2 績效管理系統(tǒng)
從總體看，績效管理系統(tǒng)由四個基本過程構成，即績效計劃、績效施行、績效考核、績效反饋。而在績效管理的整個過程中，以控制論的角度分析，整個的績效管理過程就是一個控制系統(tǒng)。這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后環(huán)節(jié)的控制。就員工績效管理而言也是一個因果鏈控制系統(tǒng)�？冃Ч芾硎紫扔蓄A期的果——績效管理的目的，要達到績效管理的目的，就必須有績效評估，進行績效評估的前提是必須對績效進行溝通，績效溝通的基礎是績效評估指標體系。這樣績效評估指標體系作為績效溝通的因，績效溝通是績效評估的因，績效評估是績效反饋的因，績效反饋是下一輪績效指標體系的因，于是不斷循環(huán)往復直至達到提高員工績效的目的。
而在整個的控制過程中，對績效管理的規(guī)劃還應考量到企業(yè)所在的大環(huán)境(macro-environment)和微環(huán)境(micro-environment)在于特定的環(huán)境中，這些環(huán)境因素細微至指企業(yè)內部的客觀條件，如工作場所的布局與物理條件(室溫、通風、粉塵、噪聲音、照明等)、任務的特點、目標的特點、工作對身體傷害的危險、工作職責的特點、主管的領導作風與監(jiān)控方式、公司的組織結構、企業(yè)文化、宗旨等。同時也包孕了企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會政治、經濟狀況、市場競爭因素等，雖然這些因素不會直接影響公司的績效;然而作為企業(yè)的長遠發(fā)展仍需考量在內。
2.績效管理過程面臨的實際問題
2.1 績效管理的溝通障礙
績效管理的實際問題恰恰就出在控制的流程過程中溝通的不暢通，進而步步影響評估的管理甚至是設計。公司的管理核心就在于追求高的績效和較低的員工離職率(turn-over)，然而許多公司將高績效的文化打造看成是人力資源部門的全權重則，要求人力資源部門設計一套好的.績效系統(tǒng)，在全公司推廣。在缺乏與其他部門良好溝通了解下的人力資源部門，面對的是閉門造車的窘境，而這樣條件下設計出的績效管理系統(tǒng)，往往在推行的過程中碰到許多阻力;或者在推廣的過程中并不能真正達到激勵員工的目的，最后成為了憑空擺設，而這種情況，在大型組織架構的中國企業(yè)中，尤其常見。
2.2 績效考核與績效管理的混淆
對于大型企業(yè)而言，不同的事業(yè)部門所從事的內容，對員工的控制等實際情況千差萬別;而整個大型集團公司往往下派人力資源部門對所有的部門進行統(tǒng)一的績效管理，然而，在進行管理的同時，出現(xiàn)了斷痕：很多管理人員認為績效管理和自己無關;而很多人力資源管理人員在缺乏對各個部門的了解之下就盲目地進行績效評估設計，而績效考核與績效管理二者之間存在著非常緊密的聯(lián)系和區(qū)別。
所在部門經理人員需要關注的是價值分配，因為他們的團隊成員是需要有價值回報的;而分配的公平是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，價值分配決定了價值創(chuàng)造，而由此績效管理的過程也是動態(tài)反饋的過程。由此形成的價值鏈不單單與人力資源部門相關，更是部門經理人的重要任務。部門經理人員在績效管理中是價值鏈管理的重要一環(huán)。一項由加拿大的蘭德斯塔德公司進行的工作調查表明，84%的中國員工認為自己是“大材小用”在世界范圍內排名第一，從這一點可以看出績效管理在中國的企業(yè)管理中仍需漫漫長路可走。
3.績效考核和績效管理—對HR和經理人的角色定位
績效的打造依靠行為，而績效的管理也同樣是管理行為的過程。行為的產生需要三個因素：知識，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具備的條件之下，意愿則是決定做與不做的關鍵。經常覺得自己“大材小用”的員工又怎么能將真正交到手上的工作視為“創(chuàng)造”和“享受挑戰(zhàn)”的過程呢?
在績效管理的過程中，目標設定和績效評估是重中之重。很多大型公司甚至花費了大量的時間與金錢培訓管理人員;反而完全忽視了在設定目標和績效評估之間與下屬的溝通過程和對HR的反饋——“跟進輔導”這一過程。于是，設定目標淪為了年初那些意義模糊的數(shù)字，而績效評估成為脫離了部門經理的完全獨立的獎金依據(jù)。
“跟進”與“輔導”的工作，這個流程是打造高績效文化的重點，也同樣是一個經理人做好日常工作的重點;同時在管理機制中需要合理的和HR進行協(xié)調和溝通;使HR部門不再做“蒙著眼睛的軍師”對于員工的激勵和績效評估達到更客觀的目的。 此外，對于人力資源部門所負責的績效評估結果，所在部門的經理人應給予完全的重視，績效測評的結果不單單是發(fā)獎金的代名詞�？己藨且粋�指揮棒，他指揮著考核結果的運用;經理人應將績效管理作為全面管理的一個不可或缺的環(huán)節(jié)，但同時不是單一結果的行為，績效的結果應該影響到獎金，薪酬調整，內部晉升，培訓需求，后備干部，勞動合同，內部調動等。而此時，經理人需要被授權與HR進行共同商榷，因為部門管理人員在承擔考核的跟進輔導過程中掌握了一手的員工能力考量。一些公司，HR充當了太多的管理“保姆”的角色，只要求經理人員給員工打分，其他的都與他們無關，沒有一定的授權和獎懲自由度;尤其是在價值分配的環(huán)節(jié)上，從而使對員工績效評估的量表成為一張空談的紙張，并沒有發(fā)揮實效。
4.結論與展望
在員工的行為的輔導反饋過程之中，如何建立績效文化，成為企業(yè)在自身建設過程之中的長遠之路。根據(jù)的Delery和Doty從各種人力資源管理實踐中歸納出兩種人力資源管理模式。它們分別是內部發(fā)展型(internal system)和市場導向型(market-type system)。內部發(fā)展型是以長期、培育的觀點來對待員工，也期望員工能對組織忠誠，進而做出長期貢獻。采取內部發(fā)展型的組織非常重視員工的發(fā)展，傾向于優(yōu)先通過內部渠道來招聘員工，為員工提供廣泛的培訓，績效評估以員工發(fā)展為出發(fā)點，較少使用利誘性薪酬機制，員工工作有高度的保障，重視員工參與決策。市場導向型是以短期、交易的觀點來看待雇傭關系，勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上。并不是所有的企業(yè)都適用于內部發(fā)展型(internal system)，然而面對大型組織架構的企業(yè)而言，尤其是人力資本勝于固定資本的審計咨詢類企業(yè)，他是主要的發(fā)展趨勢。當績效管理成為一線經理人對團隊員必不可少的跟進過程，員工的行為導向可以在HR和部門經理的雙管之下得到有效的控制，而當所有的員工具有同樣的態(tài)度，那么這種一致的態(tài)度就會最終樹立起“績效文化”。這對企業(yè)的發(fā)展是非常有長遠意義的。