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績效管理系統(tǒng)問題分析

時間:2020-08-28 11:59:43 績效管理 我要投稿

績效管理系統(tǒng)問題分析

  我國企業(yè)在推行績效管理的過程中,由于人力資源管理基礎(chǔ)薄弱、對績效管理的認(rèn)識不足等原因,造成了企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在“組織基礎(chǔ)、績效指標(biāo)體系設(shè)計、績效管理過程控制、績效考評結(jié)果運用、績效管理診斷系統(tǒng)”等方面存在一系列問題,現(xiàn)就我國企業(yè)績效管理系統(tǒng)中存在的主要問題及對策作些探討。

  1. 目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題

  1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題

  1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

  組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略,即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求;而績效管理,需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面,提高組織的運作效率,最終為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此,績效管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu),清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

  1.1.2對績效管理認(rèn)識上的不足。

  管理者對績效管理認(rèn)識不足,誤認(rèn)為績效考核就是績效管理,而沒有認(rèn)識到績效管理是一個“制定績效目標(biāo)與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動作,而忽略了“過程”管理,無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此,要做好績效管理,就要走出認(rèn)識的誤區(qū),踏踏實實的做好過程管理,加強各業(yè)務(wù)部門的績效意識。

  1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。

  企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ),或者有經(jīng)驗豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此,很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知,在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下,去推行企業(yè)的績效管理,往往會流于形式、收效甚微;甚至事與愿違,不但不能提高企業(yè)的績效,反而引起員工的反感與抵觸,降低企業(yè)的效率。因此,企業(yè)只認(rèn)識到績效管理的重要性,而認(rèn)識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性,績效管理系統(tǒng)的推行,就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。

  1.2“績效管理指標(biāo)體系設(shè)計”中存在的問題

  1.2.1急功近利,照抄照搬績效指標(biāo)。

  企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下,受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制,在設(shè)計績效指標(biāo)體系前,沒有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析,就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo),運用到企業(yè)的績效管理中來。顯然,不同的企業(yè)有不同的運行背景,沒有經(jīng)過充分的工作分析,不能很好的運用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計方法,照抄照搬而來的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低,最終必然造成走過場的形式方義,效果肯定不理想。

  1.2.2績效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性,或者重點不突出。

  (1)沒有形成企業(yè)指標(biāo)、部門(或班組)指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級績效管理指標(biāo)體系;

  績效指標(biāo)從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門(或班組)指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時,沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級分解提取各層級的指標(biāo),而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā),引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo),無法形成從企業(yè)到部門(班組)、再到崗位的指標(biāo)逐級分解體系。

  (2)沒有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度,系統(tǒng)的'建立各類指標(biāo)體系。

  從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度,績效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAI)、崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)、否決指標(biāo)(NNI)等。同樣的,由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱,不同的企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)體系時,不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度,系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

  (3)績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

  績效指標(biāo)對組織、團(tuán)隊和個人而言,都是價值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo),清晰明確、重點突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整,可謂是做到了面面俱到。事實上,指標(biāo)之間是相關(guān)的,作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向,從而綱舉目張。與之相反的是,企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個職種、上百個崗位,每個職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色,而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再修改,仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,包括績效指標(biāo),這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

  1.3“績效管理過程控制”中存在的問題

  績效管理系統(tǒng)的運行由一系列“子過程”的管理構(gòu)成,主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標(biāo)的制定與分解、績效計劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進(jìn)計劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有:

  1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織,例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運行。

  由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足,需要有較強勢和專業(yè)的的臨時組織來推行績效管理,才能取得較好的效果。因此,設(shè)立類似績效管理委員會等的績效管理最高權(quán)力機構(gòu)來推行績效管理,同時下設(shè)績效日常管理小組等來指導(dǎo)各部門的日?冃Ч芾砉ぷ,績效管理的推行才可能取得較好的效果。

  1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。

  不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員,需要有不同的考評方法;同樣的,不同的考評目的例如晉升考評與培訓(xùn)需求分析的考評,也需要有不同的考評方法。但是,許多企業(yè)卻沒有根據(jù)不同的考評對象或考評目的,選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。   1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。

  很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象:各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯,但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是,年末由各部門提出下一年度的目標(biāo),報公司審核,審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書,各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益,很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的要求。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。

  1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計劃執(zhí)行的過程沒有進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo),不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。

  企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標(biāo)以后,對下屬員工采取了“放羊式”的管理,到期末時才想起去了解下屬員工績效指標(biāo)的完成情況。實際上,管理人員的重要職責(zé)之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績效計劃的執(zhí)行,同時有針對性的收集績效信息與數(shù)據(jù),這是提高員工績效的有效保障。

  1.3.5績效評估面談與績效改進(jìn)計劃不能很好的結(jié)合起來。

  企業(yè)管理人員在對下屬員工進(jìn)行了期末績效評估以后,沒有將評估結(jié)果進(jìn)行有效反饋,或者不能很好的進(jìn)行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談,卻不能通過反饋與評估面談,促成下屬建立績效改進(jìn)計劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實際上,通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進(jìn)計劃,是績效管理整體效果的有效保障之一。

  1.4“績效考評結(jié)果運用”中存在的問題

  績效考評結(jié)果運用中存在的主要問題是“考評結(jié)果應(yīng)用單一,不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評結(jié)果的應(yīng)用上,僅僅將它作為薪酬變動如獎金分配等的依據(jù),顯然,這不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來說,績效考評的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù),這種廣泛的應(yīng)用,體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動關(guān)系。

  1.5“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題

  “績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統(tǒng),不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度,卻沒有建立動態(tài)的績效管理診斷系統(tǒng),不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統(tǒng),對績效管理中各個環(huán)節(jié)和要求進(jìn)行全面監(jiān)測分析,才能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

  2. 完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)的對策

  2.1加強組織基礎(chǔ)建設(shè)。

  2.1.1樹立科學(xué)的績效管理觀念,引進(jìn)高層次的專業(yè)人才,強化人力資源管理基礎(chǔ),才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實際的績效管理體系。

  2.1.2通過科學(xué)、認(rèn)真的工作分析,構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu),明晰部門與崗位職責(zé)、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,從而為績效管理提供有效的組織保障;

  2.1.3通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí),提高全員對績效管理的認(rèn)識、提高績效管理技能,才能為績效管理提供組織能力保障。

  2.2完善績效指標(biāo)體系的建設(shè)。

  有了堅強的組織基礎(chǔ)作為保障,就可以通過內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機構(gòu),建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、適合企業(yè)需要的績效指標(biāo)體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門或班組級、崗位級指標(biāo);同時從不同的管理維度精準(zhǔn)地建立KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、PRI(崗位職責(zé)指標(biāo))、WAI(工作態(tài)度指標(biāo))、PCI(崗位勝任特征指標(biāo))、NNI(否決指標(biāo))等指標(biāo)體系,保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業(yè)績效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)體系,才能保障整個績效系統(tǒng)運行的有效性,引導(dǎo)績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

  2.3通過不斷溝通,加強績效過程管理。

  通過各級管理人員與下屬的不斷溝通,加強績效管理各個子過程的控制,不斷加強對各層級員工在執(zhí)行績效計劃過程中的跟蹤與輔導(dǎo),動態(tài)的收集績效信息與數(shù)據(jù),有效的進(jìn)行績效考評結(jié)果反饋與面談,及時有效的制定績效改善計劃,從而保證整個績效管理過程的有效性,實現(xiàn)績效管理的真正目的。

  2.4將績效考評的結(jié)果及時有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動等各個方面,有效促進(jìn)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動,從而提高組織整體的人力資源管理水平。

  2.5針對性的建立績效管理診斷子系統(tǒng),對績效管理中各個環(huán)節(jié)與工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測與分析,包括對管理制度的診斷、對指標(biāo)體系的診斷、對運作過程的診斷、對結(jié)果運用的診斷等,從而支持到績效管理系統(tǒng)能動態(tài)的適應(yīng)組織的發(fā)展。

  總的來說,績效管理是提高組織、團(tuán)隊、個人績效的有效方法,需要進(jìn)行系統(tǒng)的管理。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該通過不斷的學(xué)習(xí)與實踐,增強績效管理意識、提高績效管理技能、重視績效管理人才、不斷完善績效管理系統(tǒng),從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、高效的發(fā)展。

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