績效管理失效的原因
加拿大的希博森咨詢公司曾與世界薪酬協(xié)會(huì)(WorldatWork)合作，調(diào)查了協(xié)會(huì)成員在績效管理體系下表現(xiàn)的狀態(tài)和產(chǎn)生的效率。調(diào)查得出的結(jié)論令很多業(yè)內(nèi)人士震驚：絕大多數(shù)公司的績效管理體系正在失去其應(yīng)發(fā)揮的效用。這項(xiàng)調(diào)查表明了人力資源管理者在改善其績效評價(jià)系統(tǒng)的道路上面臨的巨大挑戰(zhàn)。
該調(diào)查認(rèn)為，當(dāng)前績效評價(jià)體系面臨著三大攔路虎：
1.管理者缺乏勇氣與員工進(jìn)行有效的績效面談;
2.績效管理被認(rèn)為只是人力資源管理的一部分，而非核心業(yè)務(wù)單元;
3.在員工評價(jià)周期之初，目標(biāo)設(shè)定不明。
根據(jù)調(diào)查，只有接近1/3的人力資源管理專家認(rèn)為管理者徹底完成了績效評價(jià)過程。有1/3的專家對此公開表示反對;只有不到一半(46%)的專家認(rèn)為該體系配得上其實(shí)施和報(bào)告所耗費(fèi)的時(shí)間。
那么，績效管理體系究竟失效呢?
績效管理目標(biāo)設(shè)定不明
人力資源管理專家對該體系的性能經(jīng)過四十多年的完善、調(diào)整后，只有不到半數(shù)的專家仍然認(rèn)為它有助于公司或組織達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，人力資源管理專家想要通過績效管理體系取得什么樣的目標(biāo)呢?2/3的被調(diào)查者認(rèn)為它的主要目標(biāo)是為了根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予有效的獎(jiǎng)勵(lì)，稍過半數(shù)(54%)的被調(diào)查者認(rèn)為主要目標(biāo)是為了提升個(gè)人績效，只有46%的被調(diào)查者認(rèn)為人才培養(yǎng)才是其主要目標(biāo)。
有80%的被調(diào)查者稱，他們的公司會(huì)根據(jù)績效評估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金，51%的公司將績效和短期激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，而只有30%將績效和長期激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。由此造成的結(jié)果是，在65%的公司中，績效低的員工薪水處于低位;而在42%的公司中，績效高的員工獲得相當(dāng)高的薪金回報(bào)。奇怪的是，盡管這種以績效評估結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的效果非常有限，但這種將員工分成三六九等以期增強(qiáng)他們工作動(dòng)力的做法卻仍大行其道，或許這就是績效管理體系為什么達(dá)不到人力資源管理者預(yù)期效果的主要原因。
各個(gè)公司又是怎樣設(shè)定他們的績效管理目標(biāo)呢?只有半數(shù)的被調(diào)查者稱其公司在績效管理過程中采用某種確定目標(biāo)的`方法，其余半數(shù)在績效評價(jià)中仍沿用量化措施。而且在績效管理體系設(shè)計(jì)之初，設(shè)定的目標(biāo)就極難達(dá)到，這使大部分員工認(rèn)為評價(jià)過程帶有主觀性和多變性，近2/3的員工認(rèn)為這些評價(jià)過程很難保證其科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
基層員工參與不足
如果按公司成員等級自上而下地觀察不難發(fā)現(xiàn)，員工目標(biāo)與組織目標(biāo)差異越來越大。70%高級管理者的目標(biāo)是與公司一致的，到了中層管理者該比例滑到45%，而普通員工僅為17%。個(gè)人目標(biāo)和公司策略的匹配程度，取決于不同層級員工的參與程度。由此可見，基層員工在績效管理體系設(shè)計(jì)過程中的參與程度嚴(yán)重不足。
調(diào)查顯示，61%被調(diào)查者稱他們的公司允許各級員工參與到績效考核指標(biāo)的制定過程中，而在28%的公司中，成員目標(biāo)按成員等級從上至下依次變小。但72%的被調(diào)查者說自己公司的員工只是被要求填寫自我評價(jià)表而已，并未直接參與績效考核指標(biāo)的制定。這樣看來，普通的激勵(lì)手段與授權(quán)機(jī)制對接受調(diào)查的大部分組織沒有多大意義，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司僅僅滿足于聽聽員工的自我評價(jià)，而并非讓他們真正參與其中。
自我評價(jià)比重的增加所導(dǎo)致的基層員工參與不足，在很多情況下只會(huì)導(dǎo)致“對抗性”結(jié)果的產(chǎn)生，尤其考慮到大部分人們都自認(rèn)為比其他同事更優(yōu)秀這一心理。這種“對抗性”的氛圍進(jìn)一步被等級評定所激化。對大多數(shù)公司來說，等級劃分積極地鼓勵(lì)員工之間產(chǎn)生差異性，等級評定制度可以由多種方法產(chǎn)生。在37%的公司中，等級評定是由人力資管部來實(shí)施的，30%直接指定一種等級評定制度，29%需要管理者進(jìn)行調(diào)整來評定，而12%進(jìn)行強(qiáng)制性的等級評定。46%的被調(diào)查公司為它們的管理者制定并推廣等級評定報(bào)告。而對于35%的公司來說，等級評定并不是確實(shí)有效的。在這種以自我評價(jià)為重心機(jī)制的驅(qū)使下，員工們會(huì)競相謀取高分，以獲得更高的職位和薪水。
員工與管理者對績效管理體系認(rèn)同偏差
在績效管理體系中，公司又是如何為員工與管理者提供支持的呢?略過半數(shù)(56%)的公司會(huì)開展培訓(xùn)課程，教授管理者如何運(yùn)用績效管理體系，但只有55%的被調(diào)查者稱他們的管理者按時(shí)完成了績效評估，而28%的被調(diào)查者認(rèn)為他們的管理者只把績效管理體系當(dāng)成一種形式，考核過后并沒有與員工進(jìn)行高質(zhì)量的績效面談。
同時(shí)，將績效評價(jià)周期和員工年會(huì)放在一起似乎很不受歡迎。68%的被調(diào)查者回應(yīng)他們的評價(jià)周期和公司每年的預(yù)算和目標(biāo)制定過程密切相關(guān)。這種時(shí)間安排方式雖然效率很高，但將一年的所有評價(jià)一次做出對已經(jīng)感到過度勞累的管理者來說更是一種負(fù)擔(dān)。
過去的幾年，由于技術(shù)進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)得到廣泛應(yīng)用，行政管理等事務(wù)型工作的負(fù)擔(dān)已經(jīng)極大減輕。但在大部分績效管理體系實(shí)施過程中，除了行政管理工作變得輕松外，只有不到半數(shù)(47%)的人力資源管理專家在調(diào)查中表示，這一過程是有助于公司達(dá)到其戰(zhàn)略性目標(biāo)的。但是在測量員工對績效管理體系的信心方面，只有30%的專家認(rèn)為員工能夠信任這一體系，另有1/3的專家認(rèn)為，員工對這一體系缺乏信任感，這種結(jié)果非常值得業(yè)內(nèi)同行們的警覺。
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