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基于企業(yè)文化的績效管理問題

時間:2020-08-23 10:48:58 績效管理 我要投稿

基于企業(yè)文化的績效管理問題

  企業(yè)文化對員工行為起規(guī)范及導向作用;通過企業(yè)文化建設,培育和塑造企業(yè)核心價值觀,最終達到提升績效的目的。企業(yè)文化是績效管理的基礎,績效管理是塑造和落實企業(yè)文化的工具,故必先建立起與績效管理系統(tǒng)相匹配的企業(yè)文化氛圍,才能保障績效管理的有效實施。

  一、企業(yè)文化的理論分析

  (一)企業(yè)文化的基本內(nèi)容

  企業(yè)文化是“企業(yè)發(fā)展過程中形成的獨特的價值標準、傳統(tǒng)、觀點、道德、規(guī)范,為企業(yè)員工所共同理解、信奉并加以遵守的關于企業(yè)經(jīng)營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)的制度、規(guī)則、成員之間的交流、企業(yè)與外部環(huán)境的溝通還有物質(zhì)環(huán)境中,它需要隨著外界環(huán)境的變化來不斷再造以適應環(huán)境,其最終評判者是企業(yè)績效和企業(yè)的生命力。”[1]簡單地說,企業(yè)文化就是企業(yè)將其倡導的價值觀貫徹落實到實踐中。它對企業(yè)的管理,依靠的是潛移默化的影響力。企業(yè)的價值理念應該是企業(yè)多數(shù)員工的共識。也就是說,優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠引導員工認同并接受企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范,樹立與企業(yè)一致的目標;并在個人奮斗的過程中修正偏差,調(diào)整自己的行動,使其和企業(yè)保持步調(diào)一致

  (二)重視建設企業(yè)強文化

  在企業(yè)中,文化可能有強弱之分。當員工對于組織的使命和價值觀具有較為一致的看法時,那么這種組織文化是強文化;如果看法普遍不同,則是弱文化。在強文化影響下,企業(yè)核心的價值觀以及行為方式得到強烈而廣泛的認可,并不斷的得到強化,慢慢的企業(yè)中就形成了主流文化。[2]例如,美國零售巨頭———諾德斯特龍公司的員工就對公司期望自己要做的事情十分清楚,這種期望又對塑造他們的行為有相當深遠的影響,因此他們成功地擊敗了競爭對手梅西公司。由此可見,在實施企業(yè)文化建設時,首先要清楚的知道企業(yè)對員工有什么樣的期望,然后通過制定規(guī)章制度、加強溝通、設置獎勵與懲罰等手段來強化員工有利于企業(yè)發(fā)展的行為,并使這些行為逐漸地上升為員工的理念并與企業(yè)的核心價值觀相符,最終形成主流的強文化。這樣的價值觀在員工的潛意識中指導其行為,使其向著企業(yè)的目標前進,為提高企業(yè)績效而努力。

  二、績效管理的理論分析

  (一)績效管理的基本內(nèi)容

  從管理學的角度看,績效是組織為實現(xiàn)其目標而在不同層面上體現(xiàn)的有效輸出。也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。而績效管理是指各級管理者和員工,為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。[3]盡管在不同歷史時期涌現(xiàn)出不同的管理思想,但事實上關于企業(yè)管理的各方面研究焦點都集中在如何提高員工的績效上。因此,雖然不同企業(yè)的文化千差萬別,但它們都在自覺或不自覺地驅(qū)動著績效管理的過程。

  (二)績效管理在中國的發(fā)展現(xiàn)狀

  雖然績效管理思想在上世紀90年代傳入中國后,經(jīng)過多年時間取得了一定進展,但一項權威調(diào)查顯示,“如何建立有效的績效管理體系”這一問題目前排在中國企業(yè)面臨的十大管理難題之首?冃Ч芾砻媾R的困境主要有以下幾個:

  1.企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確。這個問題在中小企業(yè)中尤為嚴重,戰(zhàn)略目標的定位不明會導致績效管理系統(tǒng)變成“無根之木,無源之水”;有些企業(yè)雖樹立了戰(zhàn)略目標,但無法落實到員工,從而使之與績效管理脫節(jié),無法對員工起到行為引導作用。

  2.缺乏有效的溝通。很多企業(yè)沒有建立起良好的溝通機制,或者沒有做到持續(xù)的、全方位的溝通。溝通是在績效管理中最重要的一環(huán),貫穿計劃、實施、考核和反饋四個基本環(huán)節(jié),有些企業(yè)卻沒有足夠重視甚至輕視它。

  3.領導者缺乏參與。一些高層管理者對績效管理實施難度估計不足,認為這只是人力資源部門的工作,因此很少親自到基層去接觸員工,去了解績效管理體系實施的真實情況。高層領導者在績效管理中參與度,會直接影響部門經(jīng)理和員工對績效管理的態(tài)度。

  4.績效考核流于形式。雖然企業(yè)都了解到了績效管理的重要性,但真正實施起來卻很少能夠達到預期的目的。主要原因通常有:領導沒有給予足夠的支持;宣傳力度不夠,沒有重視心理機制的運用,員工抵觸情緒強烈;考核指標體系不合理可行,考核方法不當;考核前培訓不充分,員工沒有理解及掌握考核方式。

  三、績效管理與企業(yè)文化相互影響

  企業(yè)文化在組織和個人的層面上都與企業(yè)的績效密切相關,企業(yè)文化應該貫穿在績效考核的整個過程。

  (一)企業(yè)文化是績效管理實施的基礎

  首先,企業(yè)文化是影響績效的決定性因素之一。企業(yè)文化對績效產(chǎn)生影響的方式是:企業(yè)文化影響員工的態(tài)度,態(tài)度決定行為,最終行為決定績效。[4]因此,要使經(jīng)營業(yè)績能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長,必須利用積極向上的企業(yè)文化,實現(xiàn)企業(yè)和個人的優(yōu)秀業(yè)績。其次,企業(yè)文化對創(chuàng)造高績效所發(fā)揮的隱性管理作用必須引起重視。它以觀念的形式,在無形中規(guī)范企業(yè)員工的'行為,使他們齊心協(xié)力地凝聚在一起。

  (二)績效管理的目標是建立高績效的企業(yè)文化

  績效管理的根本目的,是要將企業(yè)價值觀具體化,使其直觀地為本企業(yè)的員工所理解和接納,并在績效計劃、實施、考核和反饋等環(huán)節(jié)中得到貫徹和強化。例如,如果一個企業(yè)特別重視團隊合作精神,就要把員工分成多個部門和團體,由團體進行決策、負責任務并且接受獎罰,相應地就會弱化對個人責任的強調(diào);如果一個企業(yè)提倡的企業(yè)文化是以客戶為導向的,在進行員工績效考核時就要設置客戶評價指標,把客戶的滿意度作為一個重要依據(jù)?梢,完善的制度設計,尤其是考核與分配制度,必須體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀,才能把目標文化理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實文化理念,并切實地落實到員工的工作行為中。

  四、建設企業(yè)文化促進績效管理

  應以文化為基礎構建績效管理體系,同步培養(yǎng)高績效的企業(yè)文化氛圍。每個部門、每個員工的績效目標應該統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標之下,任何計劃都應為達到企業(yè)所做的預期目標而服務,它們必須是合情合理、從實際出發(fā)并行之有效的。具體來說即要做好以下幾個方面的工作。

  (一)明確企業(yè)使命和愿景

  使命是企業(yè)最根本的、具有價值的、崇高的責任和任務;愿景是對企業(yè)使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認同的意愿和愿望的總和。[5]只有實現(xiàn)共同的愿景,才能使全體成員緊密地團結一致,形成一種巨大的凝聚力,并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。

  (二)建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標

  組織應該有很明確的戰(zhàn)略定位,因為企業(yè)戰(zhàn)略決定了績效管理的深層目標或者說最高目標。另一方面,組織的戰(zhàn)略還決定了績效考核指標的設定?冃е笜司哂絮r明的導向性,一旦確定,績效指標所覆蓋的工作內(nèi)容就成為所有部門和員工所關注的焦點。如果戰(zhàn)略定位不明確,考核指標就會因此而模糊不清或偏離正確的方向。

  (三)重視運用心理機制

  一個組織由不同的個體組成,每個人在工作中都有自己的處事原則、行為規(guī)范、態(tài)度和價值觀等。在績效管理中,必須遵循和把握規(guī)律,才能更容易讓人們認同并接受組織的目的和價值觀,恪守行為規(guī)范。首先,企業(yè)必須樹立競爭意識。績效文化本身具有競爭性,因此要通過建設健全的機制,營造鼓勵良性競爭的氛圍,促進員工最大程度發(fā)揮自己的潛能。其次要堅持科學考核,薪酬差距反應考核結果的差距。企業(yè)對員工的工作績效進行科學合理、公平公正的評價,并使考核結果與薪酬掛鉤?己说牟罹嘧罱K應切實體現(xiàn)到收入分配的差距上。另外,在企業(yè)內(nèi)部要廣泛宣傳,使員工充分理解績效管理的重要性、必要性和考查方式,為績效管理的實施奠定堅實的思想基礎。

  (四)貫徹執(zhí)行全面的有效溝通

  首先,作為企業(yè)文化的建設者和傳播者,企業(yè)高層領導應該以身作則,主動進行持續(xù)的、全面的有效溝通。他們的態(tài)度和言行將直接影響下級管理者對于執(zhí)行績效管理的態(tài)度和程度,以及其他員工對企業(yè)文化的接受度和認同度。有“全球第一CEO”之稱的前通用總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。他經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通,他認為:“抽出時間到你‘大廈’的建筑現(xiàn)場,看看那些辛勤工作的‘工人’們,慰問一下他們,并適時地傳播你的文化,這會非常有效。”[6]通用電器自己的價值觀里,也提倡管理人員深入基層,進行調(diào)查走訪。對其他的員工來說,則要主動理解并接受企業(yè)文化,積極地把它納入到自己工作中。他們應該做到:一是入職前認真接受培訓,積極融入企業(yè)的工作角色中;把握工作中參加學習講座和培訓的機會,與其他部門的員工分享經(jīng)驗與知識,提升自我;另一方面也要掌握一些溝通方面的技巧,避免與同事或上級溝通時產(chǎn)生不必要的誤解。

  五、結論

  企業(yè)文化帶給企業(yè)生命力,牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展;合理并可執(zhí)行的績效管理則在無形中加速推動企業(yè)發(fā)展的進程。兩者相互作用,相輔相成。企業(yè)雖然可以借鑒其他成功企業(yè)的績效管理技術和制度,但并不意味著這樣的績效管理能夠成功實施。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效管理沒有取得預期的效果甚至產(chǎn)生了問題時,首先應當反思自身是否做好了與之匹配的企業(yè)文化建設工作。只有當企業(yè)形成具有自身特點的強文化后,才能在根本上改變管理方式,將傳統(tǒng)的被動管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自主管理的模式,以達到高效管理、提高企業(yè)和員工的績效目的。

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