淺談人力資源績效管理

　　目前，在當(dāng)前的現(xiàn)代企業(yè)中，大部分的企業(yè)都采用了基本工資+績效獎金的模式，但是在實際操作中，績效獎金未真正跟個人績效相掛鉤。在薪酬分配時，很多企業(yè)采用的憑印象出發(fā)，或者是吃大鍋飯。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、人力資源績效管理的現(xiàn)狀

　　(一)缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導(dǎo)作用。而在實際的人力資源績效管理應(yīng)用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相整合，導(dǎo)致企業(yè)的整體績效并未隨之提高。

　　(二)績效管理體系不完整

　　企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)包含相關(guān)的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進等。目前企業(yè)片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認(rèn)識到績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。

　　(三)指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

　　企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定是進行績效管理的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績效考核指標(biāo)是進行控制、考評的前提，也是驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保證。而在實際的績效指標(biāo)設(shè)定中，企業(yè)往往沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制具體崗位說明書、工作職責(zé)及具體的績效考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴(yán)重脫節(jié)。總之，要解決國內(nèi)人力資源績效管理出現(xiàn)的上述問題，必須構(gòu)建合理的管理體系，并根據(jù)企業(yè)情況進行實際運用，才能提升企業(yè)的效益。

　　二、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理

　　(一)戰(zhàn)略人力資源管理的引入

　　戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)認(rèn)為人力資源管理工作者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長期業(yè)績的提升等。即戰(zhàn)略性績效管理強調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，合理協(xié)調(diào)部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(二)BSC

　　平衡計分卡(BSC)是在1992年由羅伯特•S•卡普蘭和戴維•P•諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績動因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，即從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個維度對組織的業(yè)績進行評價，使企業(yè)在獲取當(dāng)期財務(wù)績效結(jié)果的同時，也關(guān)注驅(qū)動長期財務(wù)績效的因素，具有更強的實用性和科學(xué)性。

　　(三)相互結(jié)合的基礎(chǔ)

　　戰(zhàn)略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規(guī)劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。

　　三、應(yīng)用探析

　　(一)實施步奏

　　企業(yè)人力資源績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實施基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理時，大致步奏為:(1)確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處市場環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學(xué)合理的總戰(zhàn)略及在各個階段應(yīng)實現(xiàn)的分目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進一步制訂出具體的績效計劃。(2)通過平衡計分卡體系，將戰(zhàn)略落地將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標(biāo)，四個維度指標(biāo)相互驅(qū)動，不僅可以通過財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)短期業(yè)績，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動企業(yè)未來業(yè)績，實現(xiàn)有前瞻性的人力資源績效管理。(3)建立起部門和個人的績效指標(biāo)體系在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)各個部門不同的運作特點制定部門目標(biāo)，同時細化每個員工具體的考核指標(biāo)使其具有更強的操作性和指導(dǎo)性，這樣企業(yè)內(nèi)每個員工、每項活動都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進行，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。(4)進行績效考核和績效反饋企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實施情況實時進行動態(tài)反應(yīng)，逐步進行戰(zhàn)略實施、績效評價、績效改進、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結(jié)等方式及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整，提早排除在人力資源管理過程中產(chǎn)生的各種障礙，促進企業(yè)的整體績效的實現(xiàn)。

　　(二)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進行的具體應(yīng)用分析

　　雖然企業(yè)實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應(yīng)該根據(jù)其所處的發(fā)展階段做出適應(yīng)自身發(fā)展的策略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開發(fā)風(fēng)險和市場風(fēng)險。這一時期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是推動新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學(xué)習(xí)與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權(quán)重。成長階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應(yīng)該主要注重客戶層面的指標(biāo)，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標(biāo)。成熟階段，是企業(yè)的相對穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標(biāo)市場上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長，但也可能出現(xiàn)技術(shù)革新、產(chǎn)品市場惡化的風(fēng)險，因此這一時期企業(yè)在注重盈利的基礎(chǔ)上進一步自我完善，即以財務(wù)評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。由于BSC和戰(zhàn)略人力資源績效管理都是基于可持續(xù)發(fā)展的長遠角度對企業(yè)進行規(guī)劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。

　　四、結(jié)論

　　通過引入BSC和戰(zhàn)略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的互動。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況進行運用，通過將企業(yè)的未來遠景與業(yè)績評價系統(tǒng)的整合，不斷加強對戰(zhàn)略實施的控制，促進企業(yè)業(yè)績的提升和核心競爭力的培養(yǎng)，為企業(yè)的長遠發(fā)展的奠定基礎(chǔ)。

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