工業(yè)企業(yè)績效管理方法淺析

　　在實踐中，工業(yè)企業(yè)需要綜合分析各影響因素，優(yōu)化績效管理方法，構建合理化的績效考評指標，把績效考核落到實處，構建全新的績效考核體系，符合工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求，使其走上長遠的發(fā)展道路。

　　一、工業(yè)企業(yè)績效管理概述

　　在新時代下，績效管理是很多企業(yè)就內部員工各方面情況，制定的一項是考核制度，為了全面而客觀地考核員工績效，作為發(fā)工資、調整內部職務的重要參考依據(jù)。在工業(yè)企業(yè)運營發(fā)展中，績效考核并不僅僅是一項考核員工的機制，也能夠客觀地折射出企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營成果具體情況，客觀地評價企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營情況，更好地指導管理者的實踐工作，促使企業(yè)準確把握新時期發(fā)展方向，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，走上長遠的發(fā)展道路。就績效管理而言，體現(xiàn)在不同方面，比如，績效實施、績效改進，可以客觀地評價員工各方面的表現(xiàn)，管理者也能掌握多樣化的管理技巧，養(yǎng)成良好的管理習慣，動態(tài)了解自身運營情況，科學決策，不斷挖掘每位員工的發(fā)展?jié)撃�，更好地落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃�？冃б灿腥齻�不同的層次，即企業(yè)績效、部門績效、員工績效，各具特點。在實踐工作中，企業(yè)必須正確認識績效管理，將其作為一種重要的管理哲學，要以績效為切入點，優(yōu)化管理決策，注重管理實踐，任何管理活動都要圍繞績效管理進行。也就是說，在實踐工作中，企業(yè)要將正確的績效管理理念傳達給員工，讓他們的內心都有“績效”這一重要的概念，科學規(guī)劃，提高企業(yè)的凝聚力、向心力，員工能夠和企業(yè)同呼吸、共命運，共進退、同發(fā)展，充分發(fā)揮自身多樣化才能，認真做好本職工作，確保所制定的績效管理目標順利完成。

　　二、工業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題

　　1.績效管理目標單一化，隨意性較強

　　在生存發(fā)展道路上，很多企業(yè)都沒有站在客觀的角度，統(tǒng)籌規(guī)劃，制定長遠的戰(zhàn)略目標，優(yōu)化績效管理，僅僅把它作為獎勵優(yōu)秀員工，分配獎金等的參考依據(jù)，但這和實際獎勵行為存在偏差，所制定的績效管理目標單一化，無法滿足新時期發(fā)展的客觀要求，無法指導實踐工作。此外，就績效管理而言，其評估內容、權重設置等都存在極大的隨意性，沒有清晰的評價標準，帶有濃濃的主觀色彩，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)核心領導的意圖、喜好進行設計。

　　2.績效管理體系缺乏科學性

　　在評估所建立的績效管理體系中，企業(yè)員工很少參與其中，對其并沒有全面而深入的了解，也不敢發(fā)表自己的觀點、看法，績效評估系統(tǒng)缺乏公正公開性。在傳統(tǒng)人力資源管理模式作用下，績效管理受到相關因素的困擾，比如，“人情”、“關系”，員工需要利用各種政治技巧等，獲取更多的薪酬，并不是依靠真正意義上的工作績效，所構建的績效評估體系也只是流于形式，沒有發(fā)揮應有的作用。同時，在管理實踐過程中，企業(yè)誤以為績效評估就是績效管理，而管理者就是考核者等，導致利益雙方處于對立狀態(tài)。加上部門利益、個人利益和指標是否完成密切相關，為了獲取更多的經(jīng)濟利潤，員工總是通過各種途徑，甚至損害集體利益，來完成局部指標，這已經(jīng)違背了績效管理的初衷。

　　三、工業(yè)企業(yè)績效管理實現(xiàn)方法

　　針對工業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題，急需要采用全新的績效管理方法，遵循相關的原則，制定合理化的績效計劃、績效指標等，健全績效管理體系，使其更好地發(fā)揮自身作用，更好地指導企業(yè)實踐工作，確保各項經(jīng)營活動順利開展，獲取瘋多的經(jīng)濟利潤。

　　1.制定合理化的績效目標

　　就戰(zhàn)略目標而言，是工業(yè)企業(yè)長期堅持的戰(zhàn)略方向，需要實現(xiàn)的績效目標，也就是說戰(zhàn)略方向、績效目標是戰(zhàn)略目標的重要組成元素。通常情況下，績效目標也是由多種元素組合而成，比如，常規(guī)目標、長期目標、個人發(fā)展目標。在制定績效目標的時候，必須嚴格按照相關規(guī)定，要堅持從上往下逐級進行的原則。具體來說，工業(yè)企業(yè)要以社會市場為導向，結合自身發(fā)展情況，綜合考慮各影響因素，制定科學化、合理化的企業(yè)戰(zhàn)略目標，并層層劃分戰(zhàn)略目標，落實到具體的工作部門中，并將所制定的部門績效目標落實到每位員工身上，使其明確自身職責，避免權與責混淆，認真做好本職工作。在此基礎上，要以部門職責、職能目標為中心，根據(jù)不同崗位職責，崗位發(fā)展的客觀要求，進一步明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標、部門目標，確保所制定的績效目標更加全面、客觀，具有較強的操作性。還要嚴格按照相關的流程，客觀地分解績效目標，落實到部門、個人身上，促使績效管理更具導向性、真實性。還要根據(jù)不同層級人員特點，制定具有針對性的績效目標，遵循SMART原則，要堅持“先建立后完善”的原則，上級主管要和下屬充分溝通，促使所構建的績效目標能夠滿足員工的個性化需求，能夠調動他們工作的積極性、主動性。

　　2.制定合理化的績效指標

　　從某種角度來說，績效指標的制定難度較大，落實難度更大，必須借助相關的方法，比如，PDCA方法，健全績效指標，使其更加規(guī)范，具有較強的可操作性，實現(xiàn)績效指標的具體化，有效解決績效指標制定過程中遇到的各種問題。(1)工作技術標準就技術標準而言，是工業(yè)生產(chǎn)過程中需要共同遵守的技術依據(jù)，屬于技術作業(yè)規(guī)范，主要來自企業(yè)內部、相關行業(yè)。其技術標準內容體現(xiàn)在不同方面，比如，操作方法標準、安全標準。以車削工作技術規(guī)范為例，在日常工作中，要動態(tài)觀察機床潤滑情況，嚴格按照潤滑表相關規(guī)定，開展相關的潤滑工作，確保油標線高度能夠滿足相關要求。在生產(chǎn)之前，工作人員必須戴好工作帽等，認真檢查手柄位置，不能在卡盤、導軌等上面進行校直、修正工作，要用扳手取下卡盤卡、零部件等。(2)工作時間標準就是崗位操作而言，必須根據(jù)相關的流程進行，制定可行的時間要求，提高操作績效，工作時間不能太長，必定會增加運營成本，工作效率也會有所降低，如果工作時間太短，將會增加各方面的損耗，生產(chǎn)質量也會有所降低。在設置工作時間標準的時候，需要遵循相關的原則，采用標桿法、目標優(yōu)化法。以標桿法為例，需要把組織內、外最佳實踐案例同類工作時間作為對應的標桿，將其作為設置時間的重要標準。以目標優(yōu)化法為例，需要通過多樣化的途徑，采取適宜的方法，優(yōu)化整合崗位工作時間，根據(jù)自身運營發(fā)展客觀要求，優(yōu)化所制定的各類目標，選出可以滿足不同組織需求的時間標準。以此，控制好工作時間，減少運營成本，提高員工的工作效率與質量，創(chuàng)造更多的價值。

　　3.健全溝通機制，確�？冃Ч芾眄樌�推行

　　在運營管理過程中，想要績效溝通順利落實，必須上升到企業(yè)管理層次，使其更加規(guī)范、合理。具體來說，要根據(jù)相關規(guī)定，從不同角度入手，比如，溝通方式、溝通目的，構建合理化的規(guī)范制度，優(yōu)化完善績效溝通工作，優(yōu)化調整績效考評內容，把構建的績效溝通制度落實到具體工作崗位中，避免流于形式。還要圍繞企業(yè)文化，堅持“平等、互動”原則，構建全新的績效反饋制度，構建多種反饋渠道，促使員工可以隨時和上級管理者交流、溝通，探討自己在工作遇到的各種問題，績效改進計劃等，及時得到必要的輔導、幫助，有效解決工作中遇到的實際問題，提高工作績效。

　　4.塑造全新的績效管理文化，樹立“以人為本”管理理念

　　工業(yè)企業(yè)要根據(jù)自身運營情況，結合績效管理系統(tǒng)，構建一種高績效的企業(yè)文化氛圍，一種以績效為基點的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，調動他們工作的積極性、主動性。在此基礎上，構建全新的共享價值觀念、管理機制，獎懲要分明，要多鼓勵員工注重自身技能的提高，注重深造學習，優(yōu)化工作形式，多鼓勵員工承擔責任，要多了解客戶的個性化需求，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利潤，不斷提高自身的認知度。在知識經(jīng)濟時代下，工業(yè)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)生了質的變化，已經(jīng)演變成人的競爭。在生存發(fā)展道路上，工業(yè)企業(yè)必須正視自身運營情況，意識到人才的重要性，把它作為一種可以創(chuàng)造更多價值的資源，需要多角度、多層次開發(fā)人才，科學化管理人才，深入挖掘不同工作崗位員工潛能，學會尊重人才，尊重知識，為員工創(chuàng)造一種寬松的工作環(huán)境，采用物質與精神獎勵相結合的方法，吸引大量優(yōu)秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成嚴重的經(jīng)濟損失，充分利用人才優(yōu)勢，使其轉化為一種競爭優(yōu)勢。

　　5.健全績效管理體系

　　工業(yè)企業(yè)要以社會市場為導向，根據(jù)自身發(fā)展的具體情況，圍繞已有的組織架構、業(yè)務流程，構建高效的績效管理體系，可以聘請一些管理專家，進行科學化的指導，加強內部管理人員的培訓，提高他們的綜合素質，更好地投身到工作中。還要制定可行的工作流程等，構建科學化、合理化的績效考核機制。也就是說，在制定績效考核體系的時候，工業(yè)企業(yè)要圍繞戰(zhàn)略目標，根據(jù)目標任務、管理機制等，明確企業(yè)所構建的戰(zhàn)略目標，充分顯現(xiàn)關鍵性的部門業(yè)務。而在制定績效考核指標的時候，必須優(yōu)化傳統(tǒng)單一的績效考核方法，采用定性與定量相結合的方法，堅持因地制宜的原則，進行合理化的取舍，確保所制定的考核指標更加規(guī)范化、合理化，能夠有效指導實踐工作，要根據(jù)運營動態(tài)變化，適當調整績效考核標準以及相關的管理制度，有效控制存在的偏差。這樣工業(yè)企業(yè)管理者也能動態(tài)了解各部門發(fā)展情況，制定科學化的決策，指導實踐。

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