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績效管理應(yīng)避免的偏見
只要有人的地方，就會存在偏見。有研究表明：絕大多數(shù)人類決策都是基于偏見、信念和直覺，而不是事實或邏輯。以下是小編整理的績效管理應(yīng)避免的偏見，希望對大家有所幫助。
績效管理應(yīng)避免的偏見
在實際執(zhí)行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據(jù)多年的人力資源管理咨詢經(jīng)驗提醒各位主管，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見：
1、暈輪效應(yīng)：
單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認定他在所有方面都表現(xiàn)不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯。然而，事實可能并非如此。相反的情況便是所謂的號角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。
在評估不同的工作表現(xiàn)或是能力時，應(yīng)視為不同的問題個別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。
2、對比偏見：
主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞�；蚴窃谂c員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現(xiàn)，希望員工也能達到相同的標準。
這同樣是誤解了績效管理的意義�？冃Ч芾肀容^的是個人現(xiàn)在與過去之間的差異，而不是不同的個人之間的比較。主管要考慮的問題應(yīng)該是：員工是否符合或是超越自己的工作目標?員工是否比過去有所進步?
3、仁慈偏見：
盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯的評價，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會這么想：這樣可以讓員工心里比較好過，更能達到鼓勵的效果。然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達到了主管的期望，沒有需要改進的地方，當然也就沒有必要做更多的努力。相反的情況便是過于嚴苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分數(shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費力氣?我們不應(yīng)扭曲績效管理的功能�？冃Ч芾硎菫榱耸聦嵉某尸F(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進步)的一種手段。為了避免上述的偏見影響了員工的績效，君成咨詢建議在績效管理之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。
4、同類人偏見：
當主管在評價與自己屬于相同類型的人的時候，往往也會做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評價。我們大多數(shù)人都傾向于認為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績效管理時應(yīng)該注意的偏見。
另外，建議在績效管理的過程中，應(yīng)隨時做筆記，將重要信息紀錄下來，方便事后的檢討與參考�？冃Ч芾淼挠行c否，其實就掌握在你的手里。無論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細思考績效管理的目的是什么，掌握正確的做法。讓績效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進個人成長、強化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機會。
影響績效評估的10大偏見及預(yù)防策略。
新近偏差
定義：新近偏差是關(guān)注最近時間段而不是整個時間段的趨勢。
我們也稱之為“你最近為我做了什么？”。如果某人最近在演示文稿中表現(xiàn)不佳或交易失敗，那么最近的表現(xiàn)會在經(jīng)理的腦海中顯得更加重要。
為什么？因為更容易記住最近發(fā)生的事情。
案例：
假設(shè)有一個名叫張三的員工。年初，她為公司簽下了一筆大單，并因此獲得了大量的認可。但在過去的兩個月里，她的表現(xiàn)有所下滑。
不幸的是，張三的經(jīng)理在他的績效評估期間只關(guān)注過去幾個月最近發(fā)生的事件，而沒有承認張三在今年早些時候做出的難以置信的寶貴貢獻。
預(yù)防策略：
為了限制新近偏差對你的績效數(shù)據(jù)的影響，養(yǎng)成在全年不同時間點收集員工反饋的習(xí)慣。
有人剛剛完成了一個為期3個月的項目嗎？太好了，向他們的同行發(fā)送反饋請求，以便你可以獲得有關(guān)他們做得如何的一些數(shù)據(jù)。
有人剛剛完成內(nèi)部培訓(xùn)嗎？太棒了，請求教師反饋他們的參與。這樣，你可以在年底的整個時間段內(nèi)獲得更頻繁的數(shù)據(jù)點。
首要偏見
定義：首要偏見是一種傾向，強調(diào)早期學(xué)到的信息，而不是后來遇到的信息。
在績效評估中，當管理者讓第一印象影響他們對學(xué)員的整體評估時，他們往往會陷入首要偏見。
案例：
如果我們第一次見面時我對你來說是個混蛋，第二天我給你買了一杯咖啡來彌補它，你會認為這個動作是某種詭計策略，并認為，“這個混蛋認為他可以用咖啡收買我�！�
然而，如果我給你留下了很好的第一印象，并在第二天給你買杯咖啡，那么你很可能會認為這是一種善意的行為，并心想：“哇，李四真是個好人。”
預(yù)防策略：
防止首要偏見類似于防止新近偏見。通過將包含來自多個時間點的反饋的績效快照檔案放在一起，你可以抑制經(jīng)理過分權(quán)衡他們的第一印象的傾向。
光環(huán)效應(yīng)偏見
定義：光環(huán)效應(yīng)偏見是傾向于讓一個好的或壞的特征掩蓋其他特征。
這種偏見就是為什么有吸引力的人更有可能被評為值得信賴的原因。如果或當有魅力的人未能達到那些更高的期望時，他們也會因沒有達到他人的假設(shè)而受到懲罰。
案例：
某位經(jīng)理可能對主動、直言不諱的人情有獨鐘。如果他們的一名學(xué)員在會議期間傾向于沉默和退縮，即使學(xué)員提供其他有價值的品質(zhì)和貢獻，經(jīng)理最終可能會給該學(xué)員較低的分數(shù)。
預(yù)防策略：
為了抑制光環(huán)偏差的影響，在績效的多個維度上評估績效，而不是讓它有待解釋。你是否對個人成就進行評級，但沒有考慮人們?yōu)樗说某晒ψ龀鲐暙I的方式？這個人是否碰巧擁有一套特別受歡迎的技術(shù)技能，但沒有按時完成工作？
要獲得整體視圖，請確保評估至少2-3個不同方面的表現(xiàn)，以便一項出色或糟糕的特質(zhì)或技能不會掩蓋其他一切。
中心性偏差
定義：中心性偏差是指在評分量表中間對大多數(shù)項目進行評分的趨勢。
雖然適度在大多數(shù)情況下都很好，但績效評估等高風(fēng)險情況通常需要表明立場。當每個人都得到相同的評分時，很難區(qū)分表現(xiàn)不佳的員工和表現(xiàn)最好的員工。
案例：
一位經(jīng)理上交了他的年度績效評估，但他的團隊中幾乎每個人的得分都在中間。如果公司采用5分制評分量表，這意味著大多數(shù)員工獲得3分。這是很常見的情況，因為許多經(jīng)理不喜歡在他們的評論中表現(xiàn)得過于極端和趨于溫和。
預(yù)防策略：
可以通過對量表的設(shè)計方式采取靈活的方法來克服中心性偏差。最簡單的方法是從評分量表中剔除中性選項，例如從5點量表切換到4點量表。這樣，評估者必須以一種或另一種方式做出選擇。
寬大偏見
定義：當經(jīng)理給予有利的評級時，即使他們的員工有顯著的改進空間，也會出現(xiàn)寬大偏差。
與許多偏見一樣，寬大偏見會削弱數(shù)據(jù)的客觀性。事實是，有些員工的表現(xiàn)確實優(yōu)于其他員工。在5分制評分量表中給每個人4分，這使得區(qū)分誰是真正表現(xiàn)最佳的員工變得具有挑戰(zhàn)性。
最重要的是，很難確定誰應(yīng)該升職或加薪，這會讓你的頂尖人才感到不滿。
案例：
李雷和韓梅梅都由同一個人管理。李雷始終如一地產(chǎn)出中等質(zhì)量的作品，雖然還不錯，但很少超越對他的要求。
另一方面，韓梅梅一直是表現(xiàn)最好的員工之一，她在項目上加倍努力，總是主動承擔更多的責任，并取得出色的成果。
盡管存在這些差異，他們的經(jīng)理在他們的績效評估中給了他們“高于平均水平”的相同評級，以避免傷害任何人的感情。
結(jié)果，李雷和韓梅梅保持著相似的職業(yè)軌跡——讓李雷知道是否有人注意到她的辛勤工作。
預(yù)防策略：
不要將“高于平均水平”作為最高評級，而是嘗試使用反映人們實際談?wù)摵退伎紙F隊成員方式的評級量表。
與我相似的偏見
定義：與我相似的偏見是傾向于給予進行評級的人具有相似興趣、技能和背景的人更高的評級。
簡而言之，我們傾向于喜歡和我們一樣的人。除了使績效評估變得棘手之外，與我相似的偏見還會使你的工作場所感覺不那么具有包容性，甚至可能影響組織的整體構(gòu)成的多樣性。
案例：
想象一下，有一位經(jīng)理就讀于他們喜歡的一流學(xué)校。在對上過同一所一流學(xué)校的人進行績效評估時，經(jīng)理可能會給他們更高的評價，因為他們對這所學(xué)校和畢業(yè)于該學(xué)校的人的印象過于夸大。
預(yù)防策略：
通過要求經(jīng)理評估的特殊性來減少與我相似的偏見的影響。
在三項獨立的研究中，耶魯大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)，當你首先同意評估中使用的標準，然后再進行評估時，你不太可能依賴刻板印象，你的評估也更少有偏見。
特殊的評估者偏見
定義：當管理者高度評價他們不擅長的技能時，就會出現(xiàn)特殊的評估者偏見。
相反，他們對他人擅長的技能的評價較低。換句話說，經(jīng)理們會根據(jù)自己的個人怪癖來衡量他們的績效評估。
事實上，一項最大規(guī)模的反饋研究發(fā)現(xiàn)，與評分相關(guān)的一半以上的差異更多地與評分者的怪癖有關(guān)，而不是被評分者的怪癖。
評分者偏差是最大的預(yù)測因素，比實際表現(xiàn)、評分的表現(xiàn)維度、評分者的觀點，甚至測量誤差更重要。
案例：
為什么？因為經(jīng)理擅長項目管理，她更有可能對這項技能有更高的標準，并將員工與自己進行比較。
另一方面，由于她不熟悉計算機編程，因此對績效標準不太熟悉，更可能是寬容的。換句話說，她的反饋更多地反映了她自己的技能而不是員工的技能。
預(yù)防策略：
人們很難根據(jù)“橫向和戰(zhàn)略思維”等事情來評價他人。正如一位研究人員所說：“人們可能不是他人的可靠評估者，但他們是自己意圖的可靠評估者�！币虼�，請考慮重寫你的一些績效問題，以反映你團隊的實際決策和意圖。
確認偏差
定義：以確認一個人先前存在的信念的方式搜索或解釋新信息的傾向，確認偏見與首要偏見非常相似，但往往更深入。
一方面，確認偏見使人們更容易相信在特定事實、信念或立場上與你一致的人，這也是為什么你更有可能對不同意你的人持懷疑態(tài)度。
雖然這是人類的正常傾向，但它可能會扭曲對有價值的績效數(shù)據(jù)的解釋。
案例：
一位工作效率高、技術(shù)嫻熟且樂于合作的員工，該員工的經(jīng)理可能會收到支持這些信念的反饋，他們會相信這些信念。但是，當該經(jīng)理收到與他們對員工的看法相反的反饋時，他們可能會忽略甚至忽略這些有價值的信息。
預(yù)防策略：
要克服確認偏見，請像科學(xué)家一樣思考。當研究人員提出問題時，他們試圖形成他們的假設(shè)，試圖否定而不是確認他們最初的信念。
每次你對某人有印象時，出去尋找證據(jù)證明他們與你懷疑的相反或完全不同，在收集他人的反饋時，請密切注意與你的信念背道而馳的反饋。
性別偏見
定義：在提供反饋時，個人傾向于更多地關(guān)注女性和女性化個體的個性和態(tài)度。相反，他們更關(guān)注男性和男性化個人的行為和成就。
案例：
李華和李林準備升職，他們都是高素質(zhì)的，擁有相似的多年經(jīng)驗，并獲得了許多積極的贊譽。他們還從他們的經(jīng)理那里收到了建設(shè)性反饋，這些反饋需要在晉升時考慮在內(nèi)：
“李華可以利用他的技術(shù)專長�！薄芭c李林一起工作很有挑戰(zhàn)性�！�
如你所見，李華的反饋基于他的技能組合，通過正確的指導(dǎo)和培訓(xùn)可以輕松改進。另一方面，李林的反饋基于她的工作風(fēng)格，這不僅讓人對她的性格產(chǎn)生懷疑，而且似乎是無法“修復(fù)”的東西。
由于這個反饋，李華得到了提升，而李林沒有。這種情況太普遍了，并加劇了女性經(jīng)歷的性別薪酬差距和不平等的增長機會。
預(yù)防策略：
有時，非結(jié)構(gòu)化的反饋會滋生偏見。如果沒有設(shè)定的標準，人們很可能會根據(jù)自己的形象重塑成功的標準。正如斯坦福大學(xué)的研究人員所說，最大的收獲是反饋表上的開放框使反饋容易產(chǎn)生偏見。
通過給他們一個格式，然后讓他們填寫空白來幫助評估者。此外，鼓勵經(jīng)理專門談?wù)撉闆r、行為和影響，而不是個性或風(fēng)格。
快速但重要的提醒：
性別偏見會對非二元和/跨性別人士的經(jīng)歷和評估產(chǎn)生巨大影響。盡管這些偏見可能以略有不同的方式表現(xiàn)出來，但保持警惕并睜大眼睛很重要。
小數(shù)偏差定律
定義：小數(shù)偏差定律是一種錯誤的信念，即認為小樣本與基礎(chǔ)總體的屬性密切相關(guān)。
案例：
一支由頂級表現(xiàn)者組成的一流團隊，一個人做其他四個人的工作。自然地，你對那個人的評價高于其他人，而其他人則低一些。然而，事實證明，即使是你團隊中表現(xiàn)最差的人，也是整個公司中表現(xiàn)最好的。因此，當需要查看公司范圍內(nèi)的績效時，即使他們都很出色，你的團隊似乎也處于平均水平。
預(yù)防策略：
人才校準是克服這種偏見的關(guān)鍵。校準是從整體上查看所有評論和評級，以確保你對“高于平均水平”的定義與其他人對“高于平均水平”的定義相似，這有助于確保組織中的人員在進行績效評估時使用相同的語言并使用相同的術(shù)語。
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