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營(yíng)銷(xiāo)體系的績(jī)效管理
很多企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系執(zhí)行績(jī)效管理的結(jié)果都是不盡如人意，原因可能是因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)體系的特殊性，但更大的可能就是績(jī)效管理對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)體系的某些特殊性沒(méi)有進(jìn)行特別的考慮和處理，那么到底應(yīng)該怎么去做呢?
一、績(jī)效考核的立項(xiàng)階段
基于績(jī)效考核是有一定成本代價(jià)、組織規(guī)模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績(jī)效結(jié)果應(yīng)用能順利實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的，因此企業(yè)在決定是否應(yīng)用績(jī)效考核的時(shí)候必須考慮如下兩個(gè)問(wèn)題：
1.考核的結(jié)果應(yīng)用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出?因?yàn)榭?jī)效考核必然讓企業(yè)多付出如組織增設(shè)成本(人力部考核項(xiàng)目小組)、考核對(duì)象時(shí)間成本(各考核對(duì)象必須多少花一定時(shí)間來(lái)完成考核，全年至少三個(gè)工作日)和其他考核設(shè)計(jì)咨詢(xún)等費(fèi)用，因此，企業(yè)是否一定要啟動(dòng)績(jī)效考核是必須慎重考慮的;規(guī)模不大、個(gè)人或部門(mén)的績(jī)效能夠明顯的給與評(píng)價(jià)，或者企業(yè)習(xí)慣于通過(guò)主觀或者直觀的方式給與考核的，我認(rèn)為是沒(méi)有必要啟用繁瑣的績(jī)效考核的!
2.考核的結(jié)果能否順利的在企業(yè)得以應(yīng)用，還是為了考核而考核?考核的結(jié)果應(yīng)用，以廈大MBA中心程文文博士的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，無(wú)非四個(gè)詞：選人、用人、育人和激勵(lì)人。如果企業(yè)沒(méi)有辦法做到以此結(jié)果來(lái)執(zhí)行如上幾個(gè)方面的動(dòng)作，那么績(jī)效考核同樣對(duì)于這個(gè)企業(yè)也是沒(méi)有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費(fèi)企業(yè)資源;甚至?xí)鸬揭恍┴?fù)面的效果。
二、績(jī)效考核的執(zhí)行階段
績(jī)效考核有四個(gè)執(zhí)行階段：制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、評(píng)估分析和反饋糾正，通過(guò)這四個(gè)考核完整閉環(huán)的進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理、落實(shí)管理目標(biāo);而在這四個(gè)過(guò)程中值得注意的事項(xiàng)分別如下：
(一)制定標(biāo)準(zhǔn)階段
1.按照崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置
對(duì)不同崗位不同職責(zé)的人分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)績(jī)效考核“選人”的目的。比如對(duì)于區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)和內(nèi)容就必然存在不同，因?yàn)槠渎殭?quán)和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項(xiàng)目越多，同時(shí)遵循上級(jí)考核指標(biāo)包容下級(jí)全部考核指標(biāo)的原則，以實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。
2.績(jī)效管理考核基礎(chǔ)文件
人力部必須(或協(xié)同咨詢(xún)公司)做好考核基礎(chǔ)文件的設(shè)置，比如考核表格、考核培訓(xùn)手冊(cè)等，否則考核就必然淪為形式主義。特別是對(duì)于整天奔波于市場(chǎng)之間的營(yíng)銷(xiāo)體系，更需要加強(qiáng)這方面的工作，讓本來(lái)就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營(yíng)銷(xiāo)人員，從思想上重視績(jī)效考核管理工作，嚴(yán)肅對(duì)待績(jī)效管理。
3.合理的指標(biāo)設(shè)置
對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)體系的考核，績(jī)效考核合理性體現(xiàn)在如下三方面：首先是體現(xiàn)在考核的內(nèi)容項(xiàng)目不宜太多，過(guò)猶不及;太多的考核指標(biāo)，必然會(huì)讓營(yíng)銷(xiāo)體系無(wú)所適從，甚至索性放棄;其次，合理還要體現(xiàn)在必須根據(jù)階段目標(biāo)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，比如在銷(xiāo)售完成率、費(fèi)用率和利潤(rùn)率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時(shí)期的不同區(qū)域市場(chǎng)，所側(cè)重的都可能不一樣;
4.指標(biāo)避免絕對(duì)化
一方面，指標(biāo)不能簡(jiǎn)單的以絕對(duì)值形式出現(xiàn)，必須考慮前后市場(chǎng)環(huán)境的變化，加以增長(zhǎng)率、提升率等指標(biāo)保證合理性;另一方面，指標(biāo)不能簡(jiǎn)單的將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)機(jī)械絕對(duì)的進(jìn)行分解分?jǐn)�，必須考慮上下互動(dòng)溝通目標(biāo)，同時(shí)絕對(duì)值也可能讓營(yíng)銷(xiāo)人員失去狼性;因?yàn)榭己酥笜?biāo)是以完成為目的，勢(shì)必導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織主觀上積極降低預(yù)期，也會(huì)影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰(zhàn)略。
(二)實(shí)施考核階段
1.考核時(shí)間和考核主體
基于營(yíng)銷(xiāo)體系特殊的被考核對(duì)象，在考核時(shí)間上應(yīng)該以月、季、年作為基本的時(shí)間單位，切勿隨同公司做年度績(jī)效考核，否則市場(chǎng)已經(jīng)丟失再來(lái)做所謂的考核只能是無(wú)謂的動(dòng)作;在特殊階段下甚至考慮以周為單位�？己酥黧w上不宜太多，營(yíng)銷(xiāo)人員獨(dú)來(lái)獨(dú)往、拉幫結(jié)派各色人等都有，如果有太多的考核主體會(huì)影響不同類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)人員的考核結(jié)果，甚至良莠不分，因此簡(jiǎn)化考核主體，一般只以上級(jí)考核為唯一主體，如果在一些服務(wù)性質(zhì)較濃厚的行業(yè)，可以加入客戶(hù)考核。
2.考核記錄方式
由于營(yíng)銷(xiāo)體系人員的流動(dòng)性較大，考核記錄方式適合采用個(gè)人周工作進(jìn)度報(bào)告(分解月度考核目標(biāo))、上級(jí)月度考核的記錄方式，以此實(shí)現(xiàn)敦促營(yíng)銷(xiāo)人員及時(shí)整理工作進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)工作不足，上級(jí)及時(shí)給與指導(dǎo)等作用，起到“育人”的效果;同時(shí)也讓營(yíng)銷(xiāo)一線的市場(chǎng)信息、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)能得到及時(shí)的統(tǒng)計(jì)和分析，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“選人”的參考指標(biāo)。
績(jī)效管理的目標(biāo)是以績(jī)效管理制度為平臺(tái)來(lái)引導(dǎo)被考核人完成公司任務(wù)、不斷提升自我符合公司價(jià)值觀，但如果績(jī)效考核實(shí)施階段出現(xiàn)偏差，難免出現(xiàn)如索尼前常務(wù)董事天外侍郎撰寫(xiě)的《“績(jī)效主義”毀了索尼公司》一文所說(shuō)的那樣：企業(yè)被績(jī)效管理所綁架!
(三)評(píng)估分析階段
1.嚴(yán)格參照原來(lái)設(shè)定目標(biāo)
營(yíng)銷(xiāo)體系的績(jī)效管理指標(biāo)定量必須是相當(dāng)剛性的，不能由于營(yíng)銷(xiāo)體系面臨的不確定因素較多(或者出于人情在功勞不足時(shí)考慮苦勞)，而隨意的調(diào)整考核指標(biāo);隨意的取消考核中設(shè)置的處罰或者獎(jiǎng)勵(lì)，都不利于形成嚴(yán)格的考核體系，這將讓今后的考核毫無(wú)嚴(yán)肅性可言。解決這一問(wèn)題的唯一辦法就是在制定績(jī)效管理指標(biāo)的時(shí)候加入變量因子，比如完成率可設(shè)置平均完成率為100%，以此來(lái)調(diào)整整體的完成率系數(shù)，消除市場(chǎng)不確定因素帶來(lái)的影響。
2.確保評(píng)估分析公開(kāi)進(jìn)行，并形成書(shū)面文件
在原有的績(jī)效管理目標(biāo)書(shū)面文件基礎(chǔ)上加入實(shí)際完成情況，公開(kāi)的進(jìn)行評(píng)估核算，此部分工作可由人力部牽頭財(cái)務(wù)部、商務(wù)部等進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，并形成書(shū)面文件，保證評(píng)估分析的客觀公正和便于下一階段的傳遞實(shí)施。
3.多角度的評(píng)估分析
在合理績(jī)效管理表格基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行多角度的評(píng)估分析是相當(dāng)必要和有意義的，這些角度可有部門(mén)和個(gè)人評(píng)估、歷史對(duì)比評(píng)估和各崗位橫向?qū)Ρ仍u(píng)估，以此形成晉升崗位、轉(zhuǎn)換區(qū)域或新任務(wù)下達(dá)基礎(chǔ)等結(jié)果應(yīng)用準(zhǔn)備。
評(píng)估分析階段的成果很大程度上是建立在前面的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等基礎(chǔ)上的，人力部要充分考慮這一工作對(duì)公司的重要性和復(fù)雜性，建立合理有序的評(píng)估分析方案，得出全面客觀的分析結(jié)果。
(四)反饋糾正階段
1.堅(jiān)持評(píng)估結(jié)果為依據(jù)落實(shí)績(jī)效管理
績(jī)效管理的重要目標(biāo)是績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用，企業(yè)管理者要以此為依據(jù)來(lái)推進(jìn)管理，落實(shí)原來(lái)的績(jī)效管理，說(shuō)到做到：人員該優(yōu)化的優(yōu)化，該提升的提升，讓評(píng)估結(jié)果影響到所有部門(mén)所有被考核人的起身利益，嚴(yán)肅績(jī)效管理手段、強(qiáng)化績(jī)效管理意識(shí)。
2.書(shū)面考核和口頭交流相結(jié)合
以書(shū)面形式，通過(guò)逐級(jí)逐個(gè)的口頭交流來(lái)傳遞評(píng)價(jià)結(jié)果，讓下級(jí)及時(shí)了解上級(jí)(上級(jí)部門(mén))對(duì)自己的看法，以及自己的工作完成情況和不足所在，上級(jí)用數(shù)據(jù)說(shuō)話指出下級(jí)的業(yè)績(jī)和不足，有理有據(jù)的指明改進(jìn)方向和改進(jìn)指導(dǎo)意見(jiàn)，減少拍腦袋講感情的用人方式。
3.作為公司下一步?jīng)Q策的依據(jù)
由于績(jī)效管理結(jié)果充分的展示了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)成果和實(shí)際能力，比如市場(chǎng)占有率、人力資源狀況和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題所在，這對(duì)企業(yè)高層管理者是客觀和重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，以此來(lái)形成新一階段的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是相當(dāng)有必要的。
反饋糾正是結(jié)果應(yīng)用階段，企業(yè)必須嚴(yán)格以考核評(píng)估分析為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析和人力管理，真正落實(shí)“選人、用人、育人、激勵(lì)人”的績(jī)效管理目標(biāo)。
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