戰(zhàn)略績效管理的四定模型
引導(dǎo)語：下面小編給大家?guī)響?zhàn)略績效管理四定模型，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、定基礎(chǔ)：責(zé)任到崗權(quán)力歸位
主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個(gè)道理，如果某個(gè)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工。如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報(bào)，那么就無法明確考核人。因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。
在“定基礎(chǔ)”環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法?組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開?具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
二、定方向：戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致
主要工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實(shí)施提供整體方向。
企業(yè)未來要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到與競爭對手的差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對績效考核形成什么影響?
如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的`績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真?”因此，績效考核流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題。實(shí)際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個(gè)結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑?搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和企業(yè)一把手匯報(bào)績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋?
其實(shí)，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
在“定方向”環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法?戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開?具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。
三、定規(guī)劃：指標(biāo)明確行動(dòng)有力
主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為準(zhǔn)確衡量員工的績效提供適合的“標(biāo)尺”。
基礎(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標(biāo)，這是績效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。
績效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)更加清楚。
其實(shí)，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點(diǎn)根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個(gè)道理�；旧�，每個(gè)人選取5-8個(gè)考核指標(biāo)，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價(jià)尺度。
在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的?這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
四、定改進(jìn)：教練輔導(dǎo)落地生根
主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)和績效面談來完成，績效輔導(dǎo)和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。
這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。但在實(shí)際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識(shí)到，其實(shí)所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個(gè)工作不做扎實(shí)，我們一直強(qiáng)調(diào)的“績效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無法落地。
如果將員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時(shí)間不夠用的問題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績效面談為結(jié)束標(biāo)�？冃嬲勈请p方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績效面談會(huì)上，雙方對員工過去一個(gè)周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。
實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會(huì)。
因此，我國企業(yè)在績效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個(gè)正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場的時(shí)候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施時(shí)，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個(gè)正式的溝通氛圍。
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