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國有企業(yè)績效管理中存在的問題分析
管理，是指管理主體組織并利用其各個(gè)要素（人、財(cái)、物、信息和時(shí)空），借助管理手段，完成該組織目標(biāo)的過程。下面是小編為你帶來的 國有企業(yè)績效管理中存在的問題分析，歡迎閱讀。
摘要： 績效考核是企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間進(jìn)行管理溝通的一個(gè)主要方式，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。但是目前在我國國有企業(yè)中，績效管理所發(fā)揮的作用及意義并不盡人意，本文著重分析了國有企業(yè)績效考核中存在的問題，并提出合理的建議及改進(jìn)方法。
Abstract: The performance appraisal is the major way of conducting management communication between enterprise managers and staff, and the ultimate goal is to improve employee's performance as well as their satisfaction and future sense of achievement while realizing the target of business operation, finally achieve the "win-win" of enterprise and individual development. But, the role and the significance performance management plays are unsatisfactory at present in China’s state-owned enterprise. In this paper, existing problems in performance appraisal of state-owned enterprise were mainly analyzed, suggestions and improving methods were put forward.
關(guān)鍵詞： 國有企業(yè) 績效管理 對策分析
Key words: state-owned enterprises；performance management；countermeasure analysis
0引言
上世紀(jì)70年代績效管理在美國興起，90年代傳入中國，它被人們稱為是公司人力資源管理和戰(zhàn)略管理的有效工具。因?yàn)榭冃Ч芾硎瞧髽I(yè)進(jìn)行有效管理的重要部分，是企業(yè)人力資源管理的核心，它能夠有效地挖掘員工的潛能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司未來發(fā)展與員工理想目標(biāo)的一致。我國加入WTO后，許多企業(yè)都在或準(zhǔn)備實(shí)施績效管理體系。然而，引入了績效管理之后，實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是生搬硬套流于形式，非但沒有起到激勵(lì)員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生了負(fù)面的影響。
1績效考核的概念及重要性
1.1 績效考核的概念績效考核也被稱為成果測評，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員指定任務(wù)的完成程度和工作實(shí)績價(jià)值判斷的過程。它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到目標(biāo)責(zé)任體系及其戰(zhàn)略目標(biāo)體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
1.2 進(jìn)行績效考核的重要性在企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段中，績效管理對于企業(yè)競爭力的提升都具有巨大推動(dòng)作用，對于處于成熟期的企業(yè)而言尤為重要，沒有有效的績效管理，組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升，就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭，最終將被市場淘汰。 績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2.1 績效管理有助于優(yōu)化整體的管理流程企業(yè)管理中包含對人的激勵(lì)約束和事的流程管理兩大問題。流程就是應(yīng)該怎樣去做一件工作或完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括為什么做，讓誰去做、怎樣去做、完成后由誰負(fù)責(zé)幾個(gè)方面。在企業(yè)實(shí)行績效管理時(shí)，所有的管理者都應(yīng)把公司的整體利益和效率作為工作的出發(fā)點(diǎn)，努力將業(yè)務(wù)處理效率提高，對以上四方面工作不斷加以調(diào)整和改進(jìn)，逐步完善公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
1.2.2 績效管理促進(jìn)整體績效的提升推行績效管理就是通過合理制定各級發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)員工明確工作的方向。企業(yè)營運(yùn)正常的情況下，部門或個(gè)人制定新的目標(biāo)時(shí)應(yīng)該比之前的目標(biāo)更高一些，以激勵(lì)他們努力工作，提高績效，這樣，經(jīng)過績效管理的循環(huán)，不管是組織還是個(gè)人，它們的績效都會(huì)獲得提升。
1.2.3 績效管理有效保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)每個(gè)企業(yè)一般有自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，分為近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，以其長期目標(biāo)為導(dǎo)向，以能夠預(yù)期的外部經(jīng)營環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部條件為支持，從而制定企業(yè)的出年度經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)效益最大化。
2國有企業(yè)績效管理中常見的問題
我國的大部分企業(yè)雖然引進(jìn)了國外的先進(jìn)績效管理理念，但是大多數(shù)的國有企業(yè)在績效管理中仍然體現(xiàn)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的人事管理模式，人事部門的職能一般為人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)和制定工資分配方案等。目前國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要有：
2.1 對績效管理認(rèn)識不足個(gè)別國有企業(yè)的管理人員難以正確把握績效管理的內(nèi)涵，對其認(rèn)識也只停留在考核層面，把績效管理等同于年末填報(bào)的考評表。實(shí)際上，績效考核與績效管理的區(qū)別是很大的。第一，績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程；而績效考核是相對靜態(tài)的，主要是上級對下級的控制，其重點(diǎn)在于“事后的評價(jià)”。第二，績效管理由四個(gè)環(huán)節(jié)組成，即績效計(jì)劃制定、日�？冃е笇�(dǎo)與反饋、績效考核及績效結(jié)果反饋等。所以從績效管理的流程可以看出，績效考核只是績效管理流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。還有一點(diǎn)就是，很多國有企業(yè)的管理人員認(rèn)為溝通與反饋機(jī)制沒必要存在于績效管理中。
2.2 考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確由于考核體系缺乏一條清晰的戰(zhàn)略主線，形成了嚴(yán)重的孤立性與非系統(tǒng)性，導(dǎo)致企業(yè)各種考核形式設(shè)置的考核指標(biāo)太多，從而淡化了考核的各項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)，數(shù)量繁多的績效指標(biāo)給考核的實(shí)際運(yùn)行造成困難。另外，有些考核指標(biāo)的可量化問題也是影響原績效考核效度的一個(gè)重要因素，大多數(shù)指標(biāo)只是給出一個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)，甚至就是日常的一些規(guī)范，缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以有效衡量。
2.3 績效考核的結(jié)果沒有得到合理利用績效考核的結(jié)果常常與個(gè)人的績效相脫節(jié)，并沒有很好的利用績效考核的結(jié)果來進(jìn)行個(gè)人激勵(lì)。重要是要實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。事實(shí)上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。
2.4 過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但在績效考核中，定量考核并不能夠保障考核結(jié)果是公正公平的，這就說明要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，考核指標(biāo)全部量化并不能正確的評價(jià)下屬的工作狀況以及能力。公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績效考核非常重要的一個(gè)方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
2.5 領(lǐng)導(dǎo)好惡決定結(jié)果的現(xiàn)象比較普遍領(lǐng)導(dǎo)的好惡也是影響績效考核結(jié)果的主要因素，雖然部門主管對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)是大多數(shù)工作績效考核的核心，但是有些主管往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)部屬。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對部屬的績效考核有密切的聯(lián)系，實(shí)際考核中難以進(jìn)行規(guī)范化、程序化的操作，最終以領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。
3國有企業(yè)績效管理的改善建議
3.1 績效結(jié)果的合理應(yīng)用要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動(dòng)報(bào)酬與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，作為職位等級晉升和崗位調(diào)配的依據(jù)，記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)�？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)充分發(fā)揮好起作用，對其分析判斷后得出考評成績，同時(shí)讓員工知道自己的績效成績，使他們了解自己存在的不足，明確以后的努力方向，對下一步的工作目標(biāo)和方向作出規(guī)劃。
3.2 保證考核者的相對獨(dú)立性考核要想保持相對獨(dú)立，避免主、客觀因素的影響，以下幾點(diǎn)必須遵守：①要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。②要防止暈輪效應(yīng)，評定者在評定時(shí)只能選擇一個(gè)評價(jià)維度來評定所有的被評價(jià)者，之后再開始第一評價(jià)維度的評定。③對評定中的寬松或嚴(yán)厲傾向加以控制或消除，可以對評定結(jié)果的分布狀況加以控制，例如要求必須有一定比例的“優(yōu)秀”、 “不合格”，迫使評定者采取較接近的評定標(biāo)準(zhǔn)，也可是評定自身的含糊性降低，評定標(biāo)準(zhǔn)要盡量遵循客觀事實(shí)，評定要求要明確、特定。④減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價(jià)者和評定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。⑤擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價(jià)者在較長時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
3.3 建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價(jià)流程制定客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容要建立目標(biāo)管理體系，因?yàn)槟繕?biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。例如制定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，必須考慮企業(yè)、部門的目標(biāo)，使之保持一致，同時(shí)要與員工溝通，反復(fù)推敲。執(zhí)行時(shí)發(fā)現(xiàn)有什么不合理的地方必須及時(shí)修改。根據(jù)部門的不同分析設(shè)計(jì)不同的評價(jià)內(nèi)容，入業(yè)務(wù)部門應(yīng)更關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況，努力實(shí)現(xiàn)量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
3.4 創(chuàng)新績效激勵(lì)體系，合理利用績效考核結(jié)果績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段，對績效成績的應(yīng)用包括工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等六個(gè)方面。創(chuàng)新績效激勵(lì)體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。企業(yè)內(nèi)部要利用創(chuàng)新績效激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)共同價(jià)值觀和新興企業(yè)文化的形成；對關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價(jià)指標(biāo)要謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)，實(shí)行戰(zhàn)略性評價(jià)與激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)的建立和推行對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面可儲(chǔ)蓄發(fā)展有著特別重大的意義。戰(zhàn)略性激勵(lì)就是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，著重團(tuán)隊(duì)或集體的激勵(lì)�？梢砸龑�(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。戰(zhàn)略性激勵(lì)不僅是一套激勵(lì)方案，而且是企業(yè)的文化，涵蓋了共同價(jià)值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。
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