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如何做好員工績(jī)效管理
績(jī)效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)的績(jī)效而不是單純的對(duì)組織和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。以下是小編跟大家分享做好員工績(jī)效管理，希望對(duì)大家能有所幫助！
如何做好員工績(jī)效管理
績(jī)效管理目前已成為全球化趨勢(shì)的管理要求，現(xiàn)代企業(yè)幾乎無(wú)一例外地實(shí)施了有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。各級(jí)管理者普遍認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國(guó)人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現(xiàn)代人力資源管理理念，不斷進(jìn)行工作創(chuàng)新，建立一套科學(xué)的績(jī)效管理體系并得以有效實(shí)施顯得越來(lái)越重要。
一、績(jī)效管理的作用
科學(xué)的績(jī)效管理是組織發(fā)展的推進(jìn)器，建立完善的績(jī)效管理體系并有效實(shí)施可以顯現(xiàn)以下作用：
1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，有效傳遞和控制組織整體目標(biāo)，促使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，即通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐級(jí)逐層的落實(shí)幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略，引導(dǎo)全體員工為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。
2.強(qiáng)化責(zé)任，塑造職業(yè)行為。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使每位員工，特別是各級(jí)管理者能夠自覺(jué)有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，提高自我管理意識(shí)和能力，更加盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。
3.科學(xué)決策，改進(jìn)管理方法。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織管理模式存在的問(wèn)題，明晰管理運(yùn)作流程，規(guī)范管理手段，消除管理死角，同時(shí)幫助各級(jí)管理者從繁忙的具體事務(wù)中解脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展工作，提升組織管理水平和工作績(jī)效。
4.公正評(píng)價(jià)，提供公正待遇。科學(xué)和公正地考核評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪酬分配、職位晉升調(diào)整、培訓(xùn)教育和獎(jiǎng)懲等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。
5.改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過(guò)績(jī)效考核和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、職務(wù)調(diào)整、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。
二、如何建立績(jī)效管理體系
績(jī)效管理不僅是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效考核向有效的績(jī)效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績(jī)效管理體系主要應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：
1.成立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)
績(jī)效管理與組織內(nèi)各項(xiàng)具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各個(gè)方面，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個(gè)強(qiáng)有力的組織來(lái)進(jìn)行頑強(qiáng)推進(jìn)。為確保組織績(jī)效管理體系的規(guī)范有序運(yùn)行，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的控制和監(jiān)督，在組織內(nèi)部分級(jí)成立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績(jī)效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理工作的策劃實(shí)施、監(jiān)督和制度適宜性的評(píng)估糾偏等;二是下設(shè)部門(mén)成立相應(yīng)的績(jī)效考核小組，具體負(fù)責(zé)各自的績(jī)效管理工作。
2.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定
績(jī)效管理是自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分解工作任務(wù)的過(guò)程，各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)必須緊扣圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于組織的年度發(fā)展目標(biāo)，員工的績(jī)效目標(biāo)大多來(lái)源于部門(mén)績(jī)效目標(biāo)�？�(jī)效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，部門(mén)在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)組織的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。
3.績(jī)效溝通
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，其主要目的在于改善及增強(qiáng)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系，分析確認(rèn)被考評(píng)者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，為被考評(píng)者訂立下階段的目標(biāo)，幫助被考評(píng)者持續(xù)改進(jìn)。各級(jí)管理者要與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，促進(jìn)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。一是做好員工績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的輔導(dǎo)�？�(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。同時(shí)由于環(huán)境的變化，隨之員工的績(jī)效目標(biāo)也會(huì)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。二是認(rèn)真進(jìn)行員工績(jī)效面談。在與員工面談的時(shí)，不僅反饋員工考評(píng)結(jié)果，而且針對(duì)員工進(jìn)行客觀的績(jī)效分析，告訴員工應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效。在雙方在面談過(guò)程中，同時(shí)也對(duì)下階段績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃，共同確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定來(lái)幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效。
4.績(jī)效考核
績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，管理者綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出客觀評(píng)價(jià)�？�(jī)效考核一般包括對(duì)兩方面內(nèi)容的評(píng)價(jià)，即工作業(yè)績(jī)和工作行為。工作業(yè)績(jī)的考核主要依據(jù)績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，工作行為的評(píng)價(jià)主要依據(jù)組織價(jià)值觀或者倡導(dǎo)的行為規(guī)范來(lái)設(shè)計(jì)。實(shí)施考核一般由該職位上級(jí)主管或關(guān)聯(lián)人員依據(jù)事先擬定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)個(gè)人行為表現(xiàn)和工作完成情況，在分析和判斷基礎(chǔ)上，以量表打分的形式進(jìn)行。在考核權(quán)重上，工作業(yè)績(jī)一般至少不低于60%，并盡量做到指標(biāo)量化;對(duì)工作行為的考核，側(cè)重于長(zhǎng)期的表現(xiàn)，一般通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的描述進(jìn)行定性的判斷(根據(jù)職位級(jí)別，可設(shè)計(jì)不同的權(quán)重比例和行為評(píng)估內(nèi)容)�？�(jī)效考核的頻次界定可跟據(jù)職位級(jí)別的不同而設(shè)置，如中層管理人員的評(píng)估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。
5.績(jī)效激勵(lì)
為支持和促進(jìn)績(jī)效管理的持久運(yùn)行，績(jī)效必須與有效的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制這一載體來(lái)體現(xiàn)和肯定員工的工作績(jī)效。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。不同的階段的考核結(jié)果可以有不同的激勵(lì)措施，如每半年或季度月的考核結(jié)果可直接應(yīng)用于員工績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，年度考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工的優(yōu)秀員工評(píng)選、晉升、調(diào)崗和工資檔次調(diào)整等人事決策。
三、績(jī)效管理有效運(yùn)作的關(guān)鍵因素
推行績(jī)效管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創(chuàng)新和一定程度上的利益調(diào)整，是一項(xiàng)全新且比較復(fù)雜的工作。要保證績(jī)效管理的有效運(yùn)作，必須注意以下關(guān)鍵因素：
1.各級(jí)管理者要準(zhǔn)確進(jìn)行角色定位。在績(jī)效管理中，各級(jí)管理者應(yīng)同時(shí)扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績(jī)效合作伙伴關(guān)系，這是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)。在績(jī)效的問(wèn)題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jī)效則通過(guò)員工的績(jī)效體現(xiàn)。
2.績(jī)效溝通在績(jī)效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績(jī)效管理工作的全過(guò)程。從績(jī)效目標(biāo)的制定到考核結(jié)果的運(yùn)用都離不開(kāi)有效的溝通，在一定程度上可以說(shuō)績(jī)效管理工作的成敗取決于溝通。各級(jí)管理者都必須貫穿一個(gè)“培養(yǎng)下屬是主管的責(zé)任”的理念，及時(shí)進(jìn)行員工工作績(jī)效跟蹤和輔導(dǎo)，把下屬的成長(zhǎng)作為職責(zé)內(nèi)的工作看待，幫助他們提高績(jī)效。
3.建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的問(wèn)題，也是使績(jī)效考核具有可操作性的關(guān)鍵。在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評(píng)工作的可操作性和確�？荚u(píng)結(jié)果的客觀性、公正性。確定考評(píng)指標(biāo)值時(shí)注意定得不應(yīng)過(guò)高或過(guò)低，“讓員工必須通過(guò)努力能達(dá)到”作為一個(gè)合適的“度”，為每個(gè)員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。
4.堅(jiān)持關(guān)注過(guò)程與結(jié)果并重的原則。過(guò)程是對(duì)結(jié)果的支持，結(jié)果是過(guò)程控制的最終體現(xiàn)，兩者互為因果關(guān)系，均為考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核的范圍更為全面。
績(jī)效管理工作沒(méi)有終結(jié)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)組織的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。
員工績(jī)效管理是什么
一、員工績(jī)效管理概念
�。ㄒ唬﹩T工績(jī)效管理過(guò)程
績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
員工績(jī)效管理過(guò)程分為四個(gè)階段，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估與反饋、績(jī)效運(yùn)用。
�。ǘ﹩T工績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)
1．企業(yè)人力資源管理部門(mén)
（1）績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)、組織推進(jìn)實(shí)施；
�。�2）績(jī)效管理工具的提供、績(jī)效管理技能的培訓(xùn)和支持；
�。�3）受理和反饋員工申訴、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用落實(shí)。
2．員工直接上級(jí)
（1）員工直接上級(jí)是員工績(jī)效管理的直接責(zé)任人；
（2）負(fù)責(zé)與員工溝通，制訂績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估并反饋績(jī)效結(jié)果，確定績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方案。
3．員工
（1）與直接上級(jí)溝通績(jī)效計(jì)劃，征求上級(jí)意見(jiàn)；
�。�2）落實(shí)本人績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃。
二、員工績(jī)效計(jì)劃
�。ㄒ唬﹩T工績(jī)效計(jì)劃周期
�。�1）績(jī)效計(jì)劃周期是指從制訂計(jì)劃至績(jī)效評(píng)估所需的時(shí)間，可分為月度、季度、半年度和年度。
�。�2）可根據(jù)不同的職位，確定不同的計(jì)劃周期。如項(xiàng)目經(jīng)理可為半年，管理處主管可為季度。
�。ǘ﹩T工績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容
（1）物業(yè)項(xiàng)目員工的主要績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于管理處的績(jī)效目標(biāo)分解，不同的崗位承擔(dān)不同的績(jī)效目標(biāo)，并確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。
�。�2）物業(yè)項(xiàng)目員工績(jī)效目標(biāo)包括：收入、利潤(rùn)、費(fèi)用收繳率、拖欠款收繳率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、設(shè)備完好率、安全（被盜、火災(zāi)）程度，等等。
�。�3）上級(jí)需與員工不斷溝通，就以下內(nèi)容達(dá)成一致：
①員工應(yīng)該做什么？為什么要做？（目標(biāo)項(xiàng)）
�、诠ぷ鲬�(yīng)該做到什么程度？什么時(shí)間完成工作？（目標(biāo)值及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）
③需要上級(jí)如何協(xié)助和支持？
（三）員工績(jī)效計(jì)劃制訂注意事項(xiàng)
�。�1）績(jī)效目標(biāo)盡可能設(shè)置為可量化評(píng)估的指標(biāo)。
�。�2）績(jī)效目標(biāo)數(shù)量應(yīng)為5～8個(gè)，不宜過(guò)多或過(guò)少。
�。�3）績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重應(yīng)分配均勻，不宜過(guò)大或過(guò)小。一般最大不超30%，最小不低于5%。
三、員工績(jī)效輔導(dǎo)
�。ㄒ唬﹩T工績(jī)效輔導(dǎo)目的
績(jī)效輔導(dǎo)的目的是追蹤員工績(jī)效的進(jìn)展，防止問(wèn)題出現(xiàn)或及時(shí)解決問(wèn)題，協(xié)助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。它貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。
�。ǘ﹩T工績(jī)效輔導(dǎo)方法
1.員工績(jī)效輔導(dǎo)的方法
主要采取正式或非正式溝通的方式。
�。�1）管理處的周例會(huì)或月例會(huì)，溝通共性問(wèn)題；
（2）員工個(gè)別面對(duì)面的正式溝通，溝通員工個(gè)性問(wèn)題；
�。�3）日常工作檢查過(guò)程中遇到問(wèn)題及時(shí)的非正式溝通，解決現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題。
2．績(jī)效輔導(dǎo)注意事項(xiàng)
（1）平時(shí)需注意收集與績(jī)效相關(guān)的事實(shí)，注意觀察和記錄好的或不好的行為。
�。�2）與員工溝通時(shí)，需注意既要反饋需要改進(jìn)的方面，還應(yīng)反饋?zhàn)龅煤玫姆矫妗?/p>
�。�3）溝通過(guò)程中需要明確并達(dá)成一致的事項(xiàng)：
①確定績(jī)效存在的問(wèn)題和原因；
②指導(dǎo)員工制定解決問(wèn)題的方法和措施；
③確定所需要資源和支持的事項(xiàng)。
四、員工績(jī)效評(píng)估
員工績(jī)效評(píng)估內(nèi)容
員工績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容是績(jī)效計(jì)劃中的目標(biāo)項(xiàng)和目標(biāo)值，與其無(wú)關(guān)的事項(xiàng)，避免摻入評(píng)估。
在員工績(jī)效評(píng)估時(shí)，以日常收集資料、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶(hù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，避免個(gè)人的臆斷或推論。
五、員工績(jī)效運(yùn)用
員工績(jī)效運(yùn)用主要在薪酬、職業(yè)發(fā)展和能力培訓(xùn)方面。
�。�1）在薪酬方面的運(yùn)用，一是當(dāng)期浮動(dòng)薪酬與員工績(jī)效結(jié)果直接掛鉤；二是員工薪酬調(diào)整與員工績(jī)效結(jié)果掛鉤。
（2）在職業(yè)發(fā)展方面的運(yùn)用，一是獲得晉升機(jī)會(huì)或予以更有挑戰(zhàn)性的崗位；二是根據(jù)績(jī)效結(jié)果可能降級(jí)、工作崗位調(diào)整等。
�。�3）在能力培訓(xùn)方面的運(yùn)用，一是對(duì)業(yè)績(jī)突出的員工給予多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高能力，為未來(lái)晉升打好基礎(chǔ)；二是對(duì)于業(yè)績(jī)不足的員工，給予崗位必需的能力培訓(xùn)，或更換適合的工作崗位。
員工績(jī)效管理概念
它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃�？�(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具。
績(jī)效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過(guò)績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類(lèi)人員工作績(jī)效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系。績(jī)效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)為：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo);最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。
目前有很多績(jī)效管理的方法如常用的MBO(目標(biāo)管理)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法。
績(jī)效管理體系的理論依據(jù)
(一)以關(guān)健績(jī)效指標(biāo)(KPI)為核心的績(jī)效管理理論
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicators)簡(jiǎn)稱(chēng)KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略?huà)煦^，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評(píng)價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
在對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)切中目標(biāo)，不能籠統(tǒng)，同時(shí)要將指標(biāo)適度細(xì)化，并隨情境變化而適時(shí)變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該數(shù)量化或者行為化，需收集的績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內(nèi)是可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實(shí)性的，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時(shí)限的，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，關(guān)注效率。
KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)分析企業(yè)的價(jià)值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門(mén)和崗位三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。
(二)平衡計(jì)分卡理論
目前，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系已越來(lái)越不能滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因?yàn)閭鹘y(tǒng)單一的過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力作出評(píng)價(jià);另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。更為重要的是，不能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。鑒于此，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中“平衡計(jì)分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。近幾年，BSC在我國(guó)的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應(yīng)用。
平衡計(jì)分卡是美國(guó)的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。
平衡一計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。
平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，客戶(hù)是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)是最終目的。平衡計(jì)分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。
(三)360度反饋評(píng)價(jià)體系
360度反饋評(píng)價(jià)體系(360一degree一feedback)也稱(chēng)全景式反饋或多元評(píng)價(jià)，是一個(gè)組織或企業(yè)中各個(gè)級(jí)別的、了解和熟悉被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員(如直接上級(jí)、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對(duì)其績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，并幫助其找出組織及個(gè)人在這些方面的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展需求的過(guò)程。
360度反饋評(píng)價(jià)體系的目的在于通過(guò)獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。
360度反饋評(píng)價(jià)體系較單一評(píng)價(jià)來(lái)源的評(píng)價(jià)方式更為公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信。同時(shí)，通過(guò)這種評(píng)價(jià)方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵(lì)他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。就一個(gè)組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來(lái)源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯(cuò)誤的自我觀念、盲目與偏見(jiàn)，作出正確的評(píng)價(jià)與決策。
績(jī)效管理體系的意義
高效的績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)?
(1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn);
(2)能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé);
(3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化;
(4)能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因;
(5)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;
(6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;
(7)能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神;
(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具。
績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則
為了建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系.在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)遵循以下原則:
(一)公開(kāi)原則
績(jī)效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定，在公司內(nèi)部形成確定的組織、時(shí)間、方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。
(二)差異性原則
對(duì)不同部門(mén)、不同崗位進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制足貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估的結(jié)果要適當(dāng)拉開(kāi)差距，不搞平均主義。
(三)全員參與原則
績(jī)效管理要科學(xué)、有效地開(kāi)展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，只有通過(guò)員工和管理人員的充分溝通，達(dá)成的目標(biāo)才會(huì)得到員工的認(rèn)同。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，員工是主體，而在績(jī)效考核中，員工的參與將提高績(jī)效考核的公正性，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用和績(jī)效的改善都離不開(kāi)全體員工的共同參與。
(四)常規(guī)性原則
各級(jí)管理者要將績(jī)效管理作為自己的日常工作職責(zé)，對(duì)下屬作出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績(jī)效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性的管理工作。
(五)持續(xù)溝通原則
持續(xù)溝通是現(xiàn)代績(jī)效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效考核的重要標(biāo)志，也是績(jī)效管理得以實(shí)施的前提。從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效目標(biāo)調(diào)整，績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定以及員工培訓(xùn)的制定，都需要管理者和員工通過(guò)反復(fù)的溝通來(lái)完成。
員工績(jī)效管理的原則
第一：要關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性
目前相當(dāng)多企業(yè)在員工績(jī)效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)流于粗疏，并沒(méi)有真正想清楚就倉(cāng)促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來(lái)要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。
一項(xiàng)規(guī)范和可操作的績(jī)效考核指標(biāo)至少要回答以下九個(gè)問(wèn)題：
一是考核指標(biāo)的正式名稱(chēng)是什么？
二是考核指標(biāo)的確切定義是什么，用什么形式表達(dá)？
三是設(shè)立這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的直接目是什么？
四是這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說(shuō)明？
五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)收集，用怎樣的流程來(lái)收集？
六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來(lái)？
七是計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？
八是績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的周期是多長(zhǎng)？
九是誰(shuí)負(fù)責(zé)對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性進(jìn)行審核？
第二：要關(guān)注員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的相關(guān)性
企業(yè)作為合作勞動(dòng)的組織，必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識(shí)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵(lì)、號(hào)召、啟發(fā)覺(jué)悟，不觸及利益問(wèn)題，是無(wú)濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿(mǎn)，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過(guò)員工績(jī)效管理來(lái)具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。
既然員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)我們必須做到：第一，員工績(jī)效管理是以團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。第二，員工績(jī)效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級(jí)指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績(jī)效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大，員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績(jī)效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。
第三：要關(guān)注指標(biāo)信度和效度的分析
所謂員工績(jī)效考核指標(biāo)的信度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度。一是這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過(guò)程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)；二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)；三是能被證明是可觀察的；四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。
所謂員工績(jī)效考核指標(biāo)的效度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度。一是用這個(gè)指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何；二是用這個(gè)指標(biāo)能反映員工的工作能力高低；三是用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績(jī)；四是照指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工工作，大家會(huì)認(rèn)可它是公正的；五是照這個(gè)指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工勞動(dòng)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用。
做員工績(jī)效考核指標(biāo)的信度、效度分析，常見(jiàn)的問(wèn)題主要有兩方面：一是缺乏 論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在管理團(tuán)隊(duì)中象征性地討論一下，沒(méi)人提出異議就算通過(guò)，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 論證的專(zhuān)業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性”。
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