中小企業(yè)績效管理的7個(gè)常見誤區(qū)

　　績效管理是許多中小企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。絕大多數(shù)中小企業(yè)都沒有建立起正確的績效管理觀念，更沒有形成科學(xué)有效的績效管理體系。下面是中小企業(yè)績效管理的7個(gè)常見誤區(qū)，一起來了解下吧：

　　1.   績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)

　　中小企業(yè)在績效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問題是，在年底考核時(shí)，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，這讓很多管理者百思不得其解。其實(shí)，造成這種現(xiàn)象最主要的原因是績效目標(biāo)的分解存在邏輯問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。換句話說，這些績效目標(biāo)來源于自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。

　　很多中小企業(yè)的績效目標(biāo)設(shè)立過程是由各部門在每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂績效責(zé)任書。而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。更糟糕的是，公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，而是針對(duì)部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致了“戰(zhàn)略稀釋”。

　　績效管理作為保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，要將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這才是關(guān)鍵。

　　2.   混淆了績效考核與績效管理

　　時(shí)至今日，許多中小企業(yè)的管理觀念仍然比較落后，他們往往用績效考核來簡(jiǎn)單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金、升遷、降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性。

　　其實(shí)，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同�？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為�？冃Ч芾硪粋�(gè)完整的系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)階段。由此可見，績效考核只是績效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并不是績效管理的全部內(nèi)容。績效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。此外，績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核共同組成的三位一體的完整管理系統(tǒng)。

　　績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它通過績效計(jì)劃而設(shè)定績效目標(biāo)，并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過目標(biāo)管理界定員工的行為，使員工清楚的知道付出什么樣的努力即會(huì)獲得什么樣的結(jié)果和收獲。然而，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，目標(biāo)能否達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、知識(shí)和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標(biāo)的達(dá)成。因此企業(yè)應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙，提供充分有效的支持，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

　　作為管理者，千萬不能在制定目標(biāo)時(shí)當(dāng)甩手掌柜，袖手旁觀，而是要作好咨詢師、教練、后勤主管�？冃Э己斯ぷ鞯耐瓿蛇�不是績效管理周期的終點(diǎn)。為了未來績效的達(dá)成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識(shí)、技能和勝任力，以便被考核者在新的績效周期中“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

　　3.   績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

　　設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)分解工具，中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)設(shè)置上存在一些偏差。

　　其中最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡(jiǎn)單，不易進(jìn)行相對(duì)客觀的考核。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)通常既包含經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，又包含工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理?xiàng)l線統(tǒng)統(tǒng)裝進(jìn)一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。

　　但事實(shí)上，過多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無法識(shí)別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃�，而這可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

　　此外，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確，具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面，很多中小企業(yè)考慮不周。而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

　　4.   忽視員工的參與和溝通

　　在許多中小企業(yè)中，員工對(duì)績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對(duì)于建立科學(xué)的績效管理體系的參與意識(shí)不強(qiáng)，認(rèn)為績效管理都是人力資源部的事，其實(shí)不然。

　　人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　由于上下級(jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差�？冃�溝通和績效反饋是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，確�？冃�目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　5.   誤以為承包責(zé)任制就是績效管理

　　由于傳統(tǒng)國有企業(yè)管理模式的廣泛影響，很多中小企業(yè)主誤以為承包責(zé)任制就是績效管理。這些企業(yè)一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營任務(wù)分解到各部門負(fù)責(zé)人，到年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期國有企業(yè)面臨經(jīng)營困難時(shí)普遍采用過的辦法，現(xiàn)在被很多民營企業(yè)借用過來。事實(shí)上，這種考核形式僅適用于特定的環(huán)境，例如比較適合純利潤中心（如事業(yè)部）的考核，而對(duì)其他管理部門實(shí)行這種考核，就很難真實(shí)、全面的度量各部門的實(shí)際績效。

　　另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，只能關(guān)注于結(jié)果，進(jìn)行事后管理，忽視了對(duì)過程的管理，而且到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境變化影響，考核很容易陷入扯皮、推托、尋找借口的境地，最后導(dǎo)致績效管理流于形式。

　　6.   過于追求完美，遲遲沒有行動(dòng)

　　績效管理實(shí)現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動(dòng)績效管理實(shí)施的初期，要建立一種導(dǎo)向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標(biāo)、目標(biāo)值及考核獎(jiǎng)罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過幾個(gè)績效管理周期的持續(xù)改善，最后達(dá)到企業(yè)上下認(rèn)同的程度。如績效指標(biāo)目標(biāo)值的確立，在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個(gè)績效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來做參考，在滾動(dòng)中優(yōu)化完善。同時(shí)，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績效管理體系可能又會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進(jìn)行新的優(yōu)化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動(dòng)態(tài)管理體系。

　　如果一開始設(shè)計(jì)績效管理體系就設(shè)定過高的標(biāo)準(zhǔn)，那么在實(shí)施中就必然要大打折扣，變成了“高標(biāo)準(zhǔn)，低要求”，漸漸的大家都不再真正重視績效管理；相反，如果一開始設(shè)定一個(gè)合適的努力目標(biāo)，本著“先有，后好”的原則在執(zhí)行中不斷完善，那么就可以在“低標(biāo)準(zhǔn)，高要求”的框架下扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印的提高企業(yè)的管理水平。

　　績效管理是動(dòng)態(tài)的，只重視于當(dāng)前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這是我國中小企業(yè)管理思想普遍存在的短板。

　　7.   盲目追求績效管理的時(shí)髦理論

　　近些年，一些績效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰(zhàn)略績效BSC、打分強(qiáng)制分布法、末位排序法等。每一種管理理論都有其適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境與背景，先進(jìn)的績效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點(diǎn)不同，所處發(fā)展階段不同，本身文化特點(diǎn)不同，需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點(diǎn)的績效管理體系。反之，盲目追求這些時(shí)髦的績效管理理念，反而會(huì)弄巧成拙。

　　如當(dāng)前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級(jí)、相關(guān)部門、自我評(píng)價(jià)、直接下級(jí)參與，設(shè)置任務(wù)績效、周邊績效、管理績效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標(biāo)，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評(píng)價(jià)一個(gè)人的績效貢獻(xiàn)，可實(shí)際上到考核時(shí)大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設(shè)置了明確的打分細(xì)則與判斷標(biāo)準(zhǔn)，最后的打分仍然流于形式。這種績效管理方法實(shí)施幾個(gè)考核周期后，大家都心照不宣，考核時(shí)做做樣子，根本起不到績效導(dǎo)向的作用，最終導(dǎo)致大家對(duì)績效管理也漸漸失去了信心。盡管本身這種績效理念沒有錯(cuò)，但績效管理是企業(yè)人來執(zhí)行，這就特別需要考慮這種理念的可控性、操作成本、操作難度，以及企業(yè)文化的影響。由于績效管理和考核辦法過于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在中小企業(yè)不乏先例。

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