績效管理如何控制過程
導(dǎo)語：判斷一個(gè)績效管理體系成功與否的關(guān)鍵在于績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經(jīng)理在績效管理的過程中是否體驗(yàn)到了由此帶來的成就感，是否體驗(yàn)到了管理的快樂，那么就讓我們了解一下績效管理中如何控制過程吧！
我們很多企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，經(jīng)常忘記過程，而是在特點(diǎn)的時(shí)間做特定的事情，也就是說在規(guī)定的時(shí)間做績效考核，而對考核目標(biāo)怎么設(shè)計(jì)、考核過程怎么輔導(dǎo)，考核之后怎么分析改善，這些事情則不管不問。這也是很多企業(yè)的績效管理實(shí)施不好的重要原因之一。所以，要改變這種狀況，我們必須重新回到過程的軌道上來，重新以過程的觀點(diǎn)來審視績效管理，做好過程的管理和控制。
而要使績效管理的過程得到有效的控制，讓直線經(jīng)理在績效管理的過程中體驗(yàn)到成功，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理方案的時(shí)候需要對以下幾點(diǎn)做重點(diǎn)考慮：
一、 重新定義績效管理的作用
績效管理的作用究竟何在？實(shí)施績效管理究竟要達(dá)到一個(gè)什么樣的目的？企業(yè)必須在這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，為績效管理體系的成功設(shè)立一個(gè)發(fā)展目標(biāo)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)上下努力提高績效的同時(shí)也要檢驗(yàn)一下績效管理體系的績效，看看企業(yè)所采用的績效管理是否真對企業(yè)的成功起到了幫助的作用，都體現(xiàn)在哪些方面？
為此，企業(yè)管理層必須首先在企業(yè)實(shí)施績效管理所要達(dá)到的目標(biāo)上達(dá)成一致，對績效管理的作用和目的有一個(gè)清晰準(zhǔn)確的描述。
那么，績效管理的作用是什么呢？關(guān)于這個(gè)問題，很多管理者都有自己的見解，有人認(rèn)為企業(yè)實(shí)施績效管理就是為了對員工的績效進(jìn)行考核，把考核結(jié)果用于工資的確定和獎(jiǎng)金的發(fā)放，對他們來說，如果能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就算是成功了；也有人認(rèn)為，企業(yè)目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績效考核可以做到這一點(diǎn)，所以企業(yè)實(shí)施績效管理就是為了定崗定編工作，實(shí)施末位淘汰；還有人認(rèn)為績效考核能幫助企業(yè)識(shí)別員工能力的高低，為企業(yè)選拔人才提供信息來源……。諸如此類的觀點(diǎn)還有很多，更多的觀點(diǎn)集中于員工的工資分配，很多企業(yè)把績效考核當(dāng)成了企業(yè)發(fā)放工資的法寶，一門心思地要通過績效考核把員工分出三六九等，從而實(shí)施他們的薪酬決策。
毋庸質(zhì)疑，上述觀點(diǎn)都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。沒錯(cuò)，績效考核可以為企業(yè)提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結(jié)果將并不能令管理者滿意，而且還會(huì)使他們陷入進(jìn)退兩難的境地，理由很簡單，如果僅僅把績效管理的作用定位于發(fā)放工資，那么過程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結(jié)果使得績效管理成了經(jīng)理的填表游戲，需要的時(shí)候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績效管理的思想。
所以，企業(yè)管理層需要冷靜下來，重新思考和定位績效管理的作用，而這個(gè)作用很簡單，也很容易理解，就是為了使經(jīng)理和員工的績效能力得到提高，業(yè)績水平得到增長。有這一條就足夠了。只有經(jīng)理和員工的能力在績效管理的過程中都得到提高了，他們的業(yè)績表現(xiàn)才會(huì)更好，才能更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來了，企業(yè)的績效就能得到提高，這就是績效管理所要致力達(dá)到的根本目的所在。
那么，有人要問了，我要用考核的結(jié)果作為發(fā)放員工工資的依據(jù)，我該怎么辦？好辦，那是績效考核要回答的問題，可以在企業(yè)有關(guān)的績效考核的文件里做出相關(guān)規(guī)定，發(fā)放工資之類的作用是績效考核要解決的問題，不是績效管理，績效管理與績效考核不等同，不要把二者混為一談。要弄清楚的一點(diǎn)是，發(fā)放工資依賴于績效考核，而績效考核的公平性和作用的發(fā)揮依賴于績效管理體系的建設(shè)，它們是有先后順序的，是績效管理的過程保證了員工績效的提高，而不是考核。
因此，企業(yè)必須重新定位績效管理的作用，以保證企業(yè)的績效管理始終都在正確的軌道上運(yùn)行，惟有如此企業(yè)的績效考核才會(huì)公平和公正，起到激勵(lì)作用。
二、 定義直線經(jīng)理的績效責(zé)任
直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的中堅(jiān)力量，起橋梁作用，向上對企業(yè)的績效管理政策負(fù)責(zé)，向下對員工的績效提高負(fù)責(zé)，其重要性不可小視。
直線經(jīng)理的主要作用在于執(zhí)行和反饋，一方面執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)決策的績效管理政策，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)由他們通過有效的績效管理手段傳遞到基層員工那里，另一方面，他們必須在執(zhí)行的過程中不斷記錄和總結(jié)，從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效政策中存在的缺點(diǎn)和不足，匯總并反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業(yè)管理層作出綜合判斷，為下一個(gè)績效周期的調(diào)整做好準(zhǔn)備。
那么，要提高直線經(jīng)理的執(zhí)行力，企業(yè)就必須賦予他們必要的責(zé)任，以使他們明確自己所要擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和職能，更加高效地把績效管理的決策貫徹執(zhí)行到位。
直線經(jīng)理的績效責(zé)任有：
1、 制定績效計(jì)劃，為員工確立績效目標(biāo)
績效目標(biāo)是績效管理過程的開始，在一個(gè)績效周期的開始，經(jīng)理必須和員工一起確定員工未來一段時(shí)間的績效目標(biāo)。績效周期的長短以企業(yè)的管理狀況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較健全，經(jīng)理、員工的素質(zhì)水平比較高，企業(yè)的發(fā)展比較穩(wěn)定，則可以把績效周期定得長一些，以半年或一年為一個(gè)績效周期；反之，則需要縮短績效周期，以一個(gè)月或者一個(gè)季度為一個(gè)周期。
不管企業(yè)的績效周期有多長，經(jīng)理都要為員工制定績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的制定應(yīng)基于員工的職位說明書對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)結(jié)合經(jīng)理對員工在績效周期的期望和員工本人的發(fā)展愿望，在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定，最終要與員工達(dá)成供識(shí)�？冃繕�(biāo)不是經(jīng)理壓給員工的任務(wù)，而是經(jīng)理和員工雙方共同努力的方向，所以員工的意見必須考慮，最后形成的文件應(yīng)是雙方都簽字認(rèn)可的正式文件，以此作為績效周期內(nèi)的主要內(nèi)容，雙方共同努力，爭取達(dá)成并超越。
2、 績效溝通與輔導(dǎo)，為員工建立業(yè)績檔案
績效目標(biāo)確立以后，經(jīng)理的績效管理責(zé)任就是與員工保持積極的雙向溝通，對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，幫助員工提高績效能力，使績效目標(biāo)朝預(yù)定的方向前進(jìn)。
這就要求經(jīng)理更多地離開辦公桌，走出辦公室，經(jīng)常與員工保持接觸，觀察他們的.表現(xiàn)，給予員工適時(shí)的支持和幫助，提供必備的資源，幫助員工更加高效地工作。當(dāng)員工表現(xiàn)好的時(shí)候，給予鼓勵(lì)，激勵(lì)他們更加努力地工作，當(dāng)員工表現(xiàn)不好時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)及時(shí)予以指出，使他們在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤并改正，重新回到績效目標(biāo)的軌道上來。這里，“及時(shí)”是個(gè)關(guān)鍵詞，反饋必須及時(shí)，有專家認(rèn)為一個(gè)反饋的反應(yīng)時(shí)間是“30秒”，這是很有道理的。
在這個(gè)過程中，經(jīng)理還要做一件重要的工作，那就是記錄員工的績效表現(xiàn)并建業(yè)績檔案。這很重要，因?yàn)椋?/p>
a、建立業(yè)績檔案可以幫助員工回顧績效過程，提供有價(jià)值的建議，提高員工的績效能力；
b、幫助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每個(gè)部屬的表現(xiàn)，以便于更加有針對性地對他們進(jìn)行指導(dǎo)；
c、為以后要做的績效考核工作提供事實(shí)依據(jù)，使考核更加公平和公正。
所以，忙于管理的經(jīng)理們要注意收集員工的表現(xiàn)并為之建立業(yè)績檔案，這也是他們的績效責(zé)任之一，不是額外的工作負(fù)擔(dān)。
3、 績效考核與反饋
當(dāng)規(guī)定的績效目標(biāo)截止日期過去以后，經(jīng)理應(yīng)對員工過去一段時(shí)間的績效表現(xiàn)進(jìn)行考核，考核的依據(jù)是員工的績效目標(biāo)和自己為員工建立的業(yè)績檔案，對照員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績檔案的記錄，對員工進(jìn)行公平、公正的考核。
考核的結(jié)果應(yīng)予以及時(shí)的兌現(xiàn)，兌現(xiàn)當(dāng)初對員工的承諾，與員工的工資、晉升、培訓(xùn)等結(jié)合起來，使績效考核起到激勵(lì)先進(jìn)和鞭策后進(jìn)的作用。
另外，與考核緊密聯(lián)系的一項(xiàng)重要工作是績效反饋，績效反饋是要求經(jīng)理把員工的績效考核結(jié)果通過面談的形式反饋給員工，通過反饋，讓員工清楚自己的表現(xiàn)，取得員工的認(rèn)可，幫助員工更加清楚地認(rèn)識(shí)自己的表現(xiàn)，并對員工在績效方面存在的不足提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃，使員工在下一個(gè)績效周期內(nèi)能夠做得更好！
4、 績效診斷與提高
績效管理是個(gè)遺憾的工作，因?yàn)椴还苣憧紤]得多么周全，總會(huì)存在這樣那樣的不足，畢竟它是與人聯(lián)系最為緊密的工作。
所以，直線經(jīng)理應(yīng)在一個(gè)績效周期完成之后，針對前一個(gè)績效周期的績效管理工作對員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，對績效目標(biāo)是否適宜、自己在對員工輔導(dǎo)方面做得是否令員工滿意以及所承諾的福利政策是否得到兌現(xiàn)等問題征求員工的意見，通過滿意度調(diào)查來調(diào)整績效政策和自己的行動(dòng)策略，使下一個(gè)績效周期更加高效！
三、 培訓(xùn)直線經(jīng)理有關(guān)績效管理的技巧
賦予了直線經(jīng)理必備的績效責(zé)任之后，企業(yè)應(yīng)對直線經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)績效管理技能的培訓(xùn)，包括：如何設(shè)定績效目標(biāo)，如何與員工進(jìn)行績效溝通，如何對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，如何建立業(yè)績檔案，如何考核員工，如何將考核的結(jié)果反饋給員工，如何進(jìn)行滿意度調(diào)查，如何調(diào)整績效管理策略等等。
培訓(xùn)工作非常重要，企業(yè)應(yīng)多花些心思在這上面，力求通過培訓(xùn)使直線經(jīng)理成為高效的執(zhí)行者，不但知道自己要做什么更知道該怎么去做。這樣，企業(yè)的績效政策不會(huì)一開始就陷入被動(dòng)，更避免了流于形式的危險(xiǎn)。
四、 為直線經(jīng)理提供幫助
在直線經(jīng)理執(zhí)行企業(yè)績效管理政策的時(shí)候，HR經(jīng)理不能坐等豐收，坐等不是好的工作方式，也等不來更好的結(jié)果。HR經(jīng)理應(yīng)以直線經(jīng)理績效合作伙伴的方式走到直線經(jīng)理中間，從技術(shù)的角度幫助他們更好地理解績效管理，提高績效目標(biāo)的準(zhǔn)確性，為他們提供各種咨詢，提高他們的績效管理技能和執(zhí)行力，通過持續(xù)的輔導(dǎo)，使他們成為績效管理專家。
當(dāng)績效管理不再被認(rèn)為是發(fā)放工資的工具，當(dāng)績效管理與績效考核的區(qū)別被更多的人所認(rèn)識(shí)和接受，當(dāng)績效管理被嚴(yán)格地當(dāng)作一個(gè)管理過程來實(shí)施，直線經(jīng)理就能從中體會(huì)到成功，進(jìn)而提高執(zhí)行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器！
核心提示：
思路決定出路，眼光決定高度，作為管理者，你如何看待績效管理的作用，決定了你如何使用績效管理這個(gè)思想和工具。你不能僅僅將績效考核看成是發(fā)放員工工資的工具，而是要把它作為績效改進(jìn)的工具！
績效指標(biāo)的設(shè)置非常重要，因?yàn)樗强冃в?jì)劃的成果，是后面績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，但是，后面的績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效診斷同樣重要，如果沒有后面的過程管理，全面的成果是無法得到落實(shí)的，所以，我們在關(guān)注指標(biāo)的同時(shí)，也應(yīng)該關(guān)注績效管理的過程性，二者需要同時(shí)兼顧才行！
直線管理者是績效管理的中堅(jiān)力量，如何賦予他們責(zé)任，應(yīng)該賦予他們什么樣的責(zé)任，決定了績效管理的過程是否能得到有效的控制。企業(yè)應(yīng)在績效管理政策里清楚地界定直線管理者的職責(zé)，并進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者認(rèn)識(shí)并擔(dān)負(fù)好績效管理的職責(zé)。
【績效管理如何控制過程】相關(guān)文章：
績效管理溝通的過程09-16
如何讓績效管理出績效10-31
績效管理如何改善?09-30
績效管理如何落地09-30
如何實(shí)行績效管理11-05
如何開展績效管理10-30
績效管理溝通的三個(gè)過程06-14
如何提升績效管理質(zhì)量11-13
績效管理如何分析責(zé)任11-14