績效管理誤區(qū)解讀

　　企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必須考慮個人觀念的轉變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行很難達到理想的效果。下面是小編分享的績效管理誤區(qū)解讀，一起來看一下吧。

　　1 反饋與輔導的缺位誤區(qū)

　　很多企業(yè)管理者抱怨,不進行評估,員工就沒有壓力,任務就難以落實。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。

　　其實,在績效管理的四個環(huán)節(jié)中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內的工作結果,而輔導則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導而產(chǎn)生的效果。

　　日常反饋和輔導應該堅持做,另外,管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應減少頻率。在這個環(huán)節(jié),特別應該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進。

　　2 強制分布誤區(qū)

　　強制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內企業(yè)主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業(yè)確實起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

　　首先,強制分布將競爭引入了內部,使企業(yè)在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理,不利于團隊協(xié)作。所以,強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作,而不是通過團隊合作完成工作的情況。

　　其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

　　另外,強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強制分布才有一定的可行性。

　　我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

　　強制分布也有其簡單便捷的好處。比如,可以用來把獎金總額控制在預算之內,可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴不一等。但總的說來,我們認為應該謹慎使用強制分布,只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強力的管理手段。

　　3 責任人誤區(qū)

　　績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關注的是企業(yè)中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作,而沒有話語權,自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司�？冃Ч芾韽娬{全員參與和調動大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應該是支持和輔助的角色,不應越俎代庖。

　　4 流程誤區(qū)

　　技術的進步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作,一些企業(yè)在設計和實施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。而事實證明,復雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結果。

　　5 績效計劃誤區(qū)

　　有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異,有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如,對市場部經(jīng)理來說,“年底以前把產(chǎn)品a的市場占有率提高5%”是一項績效目標,而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復,我們經(jīng)�？吹�,組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容,毫無重點。

　　如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。

　　6 績效指標誤區(qū)

　　績效指標誤區(qū)可以說是績效管理的各種誤區(qū)中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè),通常會把績效指標定的過細,失去重點。之所以如此,是因為在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,生怕“不評估工作便難以落實”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績效指標眾多,指標的權重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

　　管理是科學和藝術的結合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關鍵內容。事實上,花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源,而且收效也甚小。

　　其實,對于kpi來說,找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關鍵�？梢詤⒖約mart原則來確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實現(xiàn)的,具有合理挑戰(zhàn)性的,有時間限制的。

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