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醫(yī)院績效考核存在的問題及改進方式
醫(yī)院績效考核存在的問題有很多。你知道如何改進醫(yī)院績效考核存在的問題嗎？下面是小編為大家?guī)淼尼t(yī)院績效考核存在的問題及改進方式，歡迎閱讀。
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進方式 1
一、醫(yī)院績效考核的基本模式
1.醫(yī)院自主型。醫(yī)院自主型即績效考核全部由醫(yī)院組織，在這種模式下，首先，醫(yī)院自行制定績效考核方案，通過明確績效考核的原則、績效考核指標，能夠形成相對完善的考核方案。如某三甲醫(yī)院通過總收入、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務等指標進行考核，同時會明確醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務的內(nèi)涵，如醫(yī)療質(zhì)量主要考察醫(yī)療成本等，醫(yī)療服務主要考察被投訴情況或者服務對象滿意度等因素。
2.政府組織型。政府組織型是指績效考核由政府主導，績效考核的組織由政府和醫(yī)院共同確定，政府部門負責對醫(yī)院進行整體考核，確定醫(yī)院主要領導人員以及醫(yī)院整體激勵規(guī)模、激勵水平，醫(yī)院則在整體激勵確定模式下組織內(nèi)部考核，確定具體人員的考核方案。以海西市為例，該市將院長年薪分為三甲、三乙、二甲、二乙四個檔次，這四者對應的基數(shù)分別為35、30、25、20萬元，以此為基礎將考核結果與基數(shù)相乘即得到院領導的績效工資。在確定院領導的薪酬后，通過一定的計算方法確定不同醫(yī)院績效工資總額，醫(yī)院內(nèi)部再組織考核分配績效工資。
二、醫(yī)院績效考核存在的問題
1.績效考核指標設置不合理。首先，部分指標被過于強調(diào)，導致考核結果導向出現(xiàn)偏差。如醫(yī)院重視經(jīng)濟效益，將科室收入作為重要的指標，并且賦予了較大的權重，這就容易導致醫(yī)院由公共服務轉變?yōu)樽非蠼?jīng)濟效益，多開藥、開貴藥、多檢查成為一種常態(tài)。其次，部分指標被弱化或者虛化。如醫(yī)患關系類別的指標，只要未遭到投訴則被置于無視的狀態(tài)，再如臨床一線科室工作量比醫(yī)技科室的工作量大、工作壓力大，但未在考核指標中予以反映，甚至出現(xiàn)醫(yī)技科室收入明顯高于部分臨床科室的問題。
2.績效考核目標設置不合理。醫(yī)院績效考核多采用打分的制度，即通過制定一個標準，將實際值與標準值進行比較獲得一個百分數(shù)，即為單項指標的評分結果，但從實踐來看，這種標準設置存在一定的問題。首先，在政府主導型激勵模式下，由于院領導的考核、醫(yī)院的等級等相當程度上決定了考核的結果，而這種考核參考目標主要由政府事先制定，但同等級醫(yī)院所處的地理位置、長期以來形成的醫(yī)療基礎存在顯著的差別，容易導致由于考核目標的一致性而忽視了醫(yī)院的個體特征。其次，在醫(yī)院主導模式下，同樣存在科室考核目標如何確定的難題，特別是部分輔助科室如心理咨詢、營養(yǎng)咨詢等科室。
3.考核結果確定及應用體系有待完善。首先，從考核結果計算來看，一般采用加權求和的方式進行測算，但對于權重的確定存在較大的主觀性，部分指標權重過大，如經(jīng)濟收入等，容易導致考核結果與激勵的目標不一致。其次，從考核結果應用來看，醫(yī)院一般采用績點的方式確定各級別如教授、副教授、主治、初級醫(yī)護人員績效工資，沒有根據(jù)單個職員的工作業(yè)績予以確定，表明考核結果未得到全面的應用。
三、完善醫(yī)院績效考核體系的思考
1.創(chuàng)新績效考核方法。醫(yī)院在績效考核體系完善過程中，可以積極借鑒企業(yè)績效管理方法和經(jīng)驗。首先，要積極借鑒360度考核方法，在指標設置過程中，要從醫(yī)院、政府管理、病人需求、職工利益等多個維度進行考慮，避免指標片面化。其次，要借鑒關鍵績效指標法的經(jīng)驗，在評估過程中牢牢把握醫(yī)院的核心任務、把握醫(yī)院的核心工作，將工作量、服務質(zhì)量、服務效率等關鍵指標擺在突出的位置。再次，要借鑒平衡計分卡法的評價經(jīng)驗，在績效考核過程中要圍繞醫(yī)院的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，通過推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來設置績效考核指標，避免績效考核的簡單化。
2.科學設計指標權重。為簡化考核工作，利用賦權的方式計算績效考核結果是最為常用的方式。因此，醫(yī)院要積極推動賦權行為的科學化，具體而言可以借鑒專家打分法并結合層次分析法來賦予權重，避免權重設置的隨意化。首先，醫(yī)院要邀請醫(yī)療、人力資源管理領域的專家對指標的重要性進行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最為重要。其次，利用層次分析法（可以借用已經(jīng)成熟的軟件進行數(shù)據(jù)處理）獲得評價結果即指標權重。特別是，這一過程中還可以利用一致性檢驗測試參與評價的專家對指標重要性評價結果是否符合邏輯，從而保障了權重計算的科學性。
3.完善考核結果應用體系。首先，醫(yī)院要將考核結果與績效工資科學掛鉤。一般而言，醫(yī)院職工薪酬包括固定工資和績效工資兩個部分，醫(yī)院要合理地設置績效工資所占的比重，明確不同科室績效工資的分配辦法，發(fā)揮績效工資的作用。其次，要推動績效考核結果與其他激勵方式相掛鉤，如外出培訓、職稱職務晉升等，通過這些精神性激勵進一步發(fā)揮績效考核結果的作用。
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進方式 2
一、醫(yī)院各時期內(nèi)部分配管理的概述
醫(yī)院是非常特殊經(jīng)營主體，以救死扶傷為目標，是廣大社會群眾健康守護者，故而具有明顯的公益特性。在改革開放之前，醫(yī)院醫(yī)生并沒有很豐富的薪資組成。
到了上世紀80年代，醫(yī)院為了調(diào)動醫(yī)生積極性，提高醫(yī)院競爭力，開始執(zhí)行全員獎勵這一政策。這一政策主要是由醫(yī)院為每個部門制定具體的任務，然后各部門在任務驅動下開展相應的業(yè)務。再由當時的財務部門根據(jù)各部門任務完成情況來分別給予不同的獎金。當獎金分配到各部門之后，需要部門實行內(nèi)部平均分配制度。當時正是計劃經(jīng)濟時期，這種內(nèi)部平均分配符合當時的制度，不過若是認真分析，其和計劃經(jīng)濟下平均分配又有所不同。
最大不同點在于其對每個部門的的確確產(chǎn)生了積極影響，調(diào)動了整個部門的工作效率，改善了服務態(tài)度以及提升了醫(yī)生的技術水平。但其具有的缺陷也是非常明顯的，容易造成多勞者心生不滿。例如部門當中存在醫(yī)生、護士等分工，在為患者診治過程里尤其是手術過程中，醫(yī)生的付出是最多的，但最終分配時卻和護士等人一樣只能拿到同樣的收入，最終必然打擊醫(yī)生的積極性。隨著這種平均分配帶來的負面影響加大，醫(yī)院后來形成了各科室定額任務超額有獎的分配制度，目的是讓多勞者多得，這才讓同一職位的工資得以拉開差距，分配制度發(fā)揮出了更明顯的激勵作用。不過，這樣的制度讓人重視工作量而忽視工作質(zhì)量，容易導致患者投訴。
而患者投訴意味著醫(yī)院的口碑在下降，若是不能及時聽取患者意見有效提升服務質(zhì)量，醫(yī)院將會陷入非常危險的境地。為了保證科學激勵，讓醫(yī)護人員以及其他職工能夠保質(zhì)保量完成工作，上世紀九十年代中末期有醫(yī)院創(chuàng)新激勵辦法，結合醫(yī)院收入、醫(yī)院部分成本核算，來最終確認醫(yī)院總收入水平。然后再將各科室定為核算最小單位，展開全面分配調(diào)整，不同崗位、不同級別都有對應的系數(shù)，讓同崗收入得以拉開，進一步體現(xiàn)按勞分配。
如此調(diào)整激勵了醫(yī)護人員，服務質(zhì)量、治療技術等得到一定提升。但隨著時間發(fā)展，這種激勵制度逐漸地讓有關主體更加在乎經(jīng)濟效益，出現(xiàn)了只賣貴藥的現(xiàn)象，造成了群眾所言“看病貴、看病難”。如今醫(yī)院在總結以往分配經(jīng)驗，開始將績效工資考核、不同崗位職位津貼、工作質(zhì)量評估等融合，形成了更加科學的分配制度，可以讓各科室各崗位提升工作質(zhì)量、完成績效任務、提升醫(yī)院競爭力，在這樣基礎上獲得相應的基本工資、績效工資、各種補貼。
二、績效考核對醫(yī)院內(nèi)部分配的作用
1、激勵和約束作用
通過績效考核衡量醫(yī)護人員、辦公室人員、后勤人員的工作質(zhì)量，評出先進和后進，通過對先進的獎勵體現(xiàn)出醫(yī)院管理的激勵性，同時通過對后進的懲罰體現(xiàn)出醫(yī)院管理具有的約束性。獎優(yōu)罰劣才能對醫(yī)院管理形成驅動力。
2、提高分配的公平性
通過統(tǒng)一認可的績效考核指標來衡量人的工作思想、工作行為、工作質(zhì)量，形成的評價結果公正、公開、公平，減少了內(nèi)部矛盾，避免了分配不公。不管是博士生導師、還是主任醫(yī)師，必須要貢獻值（對醫(yī)院的貢獻，對患者的貢獻）來加以衡量，高貢獻高收入，低貢獻低收入。
這樣避免了高資歷但低貢獻者拿到高薪，讓醫(yī)院遠離分配糾紛。
通過績效考核間接對資源形成調(diào)配，保證高精端資源集中在高精端部門，提高資源利用效率，構建本醫(yī)院競爭優(yōu)勢。例如通過績效考核發(fā)現(xiàn)某個部門服務質(zhì)量優(yōu)秀、患者反饋積極同時收益又高，就會將更多資源集中于該部門，提高它的服務水平，創(chuàng)新服務項目，能夠為更多患者服務。
三、目前醫(yī)院績效考核工作存在的問題
1、人力資源部門水平不足
績效考核制度包括績效溝通、績效評估體系構建、績效考核方法等的具體落實都是由該部門來負責。但是因為醫(yī)院管理非普通企業(yè)管理，具有很強的專業(yè)性、技術性，必須要由內(nèi)行來主導人力資源工作。正是因為缺乏這樣的人才，人力資源部門難以制定出合情合理的績效考核制度，那么績效考核所能發(fā)揮的作用也是有限的，醫(yī)院內(nèi)部分配制度也難以受到積極影響向好的方向發(fā)展。放眼我國醫(yī)院系統(tǒng)，也正是這一問題影響到了醫(yī)院人力資源管理水平，需要醫(yī)院管理者對此提高關注。換言之，因為醫(yī)院決策層沒有充分重視人力資源管理部門職能，才導致了這一問題。
2、績效考核指標不科學
醫(yī)院存在不同科室、不同領域的醫(yī)生、不同級別的護士，不能用統(tǒng)一的績效考核指標來進行工作評價，需要結合科室特點、科室內(nèi)醫(yī)護人員工作內(nèi)容等來具體形成不同的績效考核指標。
只有這樣才能保證績效考核具有公正性、公平性，讓績效考核指標發(fā)揮指導作用。目前很多醫(yī)院績效考核成效不突出，主要的問題就是考核指標不科學，不具有專業(yè)性。很多時候為了應付工作，人力資源部門都是套用格式，難以兼顧多方面因素，導致績效指標難以被考核主體接受。
3、缺乏績效溝通
醫(yī)院人力資源部門想要建立一個全面詳細的績效考核指標系統(tǒng)，必須要面對各部門、各崗位展開必要的績效溝通。很多醫(yī)院人力資源部門績效溝通質(zhì)量差，難以挖掘出各部門、各崗位潛在需求，形成的績效考核指標不得人心，績效考核工作執(zhí)行難。此時的績效考核不僅不具有激勵作用，反而會造成內(nèi)部分配不公，進而動搖醫(yī)院根本。
4、績效考核和利益分配割裂
在一些醫(yī)院雖然推行績效考核，但執(zhí)行上存在輕激勵重處罰的現(xiàn)象，醫(yī)護人員付出多切得到患者肯定，但并沒有得到應有的激勵，反而會因為一些細枝末節(jié)問題面臨處罰。這樣的績效考核已經(jīng)和績效考核“內(nèi)部激勵”這一宗旨南轅北轍，不可能激發(fā)職工積極性。
四、提高績效考核工作水平改善內(nèi)部分配的策略
醫(yī)院科室多、部門多、人員多，工作環(huán)節(jié)復雜，若是依靠傳統(tǒng)管理手段難以形成科學的內(nèi)部分配策略，也難以形成讓人信服的績效考核制度。因此，醫(yī)院必須要實現(xiàn)信息化管理，能夠將各科室、各部門、各崗位的工作量化，并通過大數(shù)據(jù)分析去明確這些主體的績效考核指標，這樣才能保證績效考核工作發(fā)揮驅動作用，讓被考核者完成考核任務同時，可以提升服務質(zhì)量，并最終獲得相應的工資、獎勵、福利，形成“多勞多得、效益優(yōu)先、兼顧公平”分配體系。另外，還需要做好以下工作：
1、積極提升人力資源部門水平
必須要培養(yǎng)一批對醫(yī)院業(yè)務精通的人力資源隊伍，避免外行管理內(nèi)行的現(xiàn)象。在人力資源部門培養(yǎng)上，需要積極地將戰(zhàn)略型人力資源管理理念融入進來，能夠改變?nèi)肆Y源過去的工作模式，能夠以更主動態(tài)度去從事有關業(yè)務。為了組建一個強有力人力資源部門，讓人力資源進入到醫(yī)院管理核心當中，必須要招入專業(yè)人力資源管理師。
其他人力資源工作人員可以通過外聘和內(nèi)部競聘形式來儲備人才。招聘或者內(nèi)聘當中，需要建立人力資源經(jīng)理勝任力標準、工作內(nèi)容、監(jiān)督機制。這樣才能讓人力資源部門獲得真正的“干將”，帶動整個部門健康運轉，可以結合醫(yī)院情況、行業(yè)狀態(tài)等來最終去建立一個權威的績效考核制度。這其中人力資源必須要建立一個信息化管理平臺，能夠將人力資源管理工作沉入到基層，進入到具體工作當中，這樣才能確保任何決策都是合理的，避免工作的失誤。
例如在醫(yī)護人員待遇方面，人力資源可以積極地去采集行業(yè)數(shù)據(jù)對其他醫(yī)院醫(yī)護人員平均工資進行分析，具體分析結果對本醫(yī)院醫(yī)護人員薪資調(diào)整具有指導價值。若是發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院醫(yī)護人員工資低于平均水平，便可以將薪資向上適當提一提。這樣的操作抓住了薪資具有的“激勵因素”，能夠有效調(diào)動醫(yī)護人員工作積極性。
2、建立正確的考核指標體系
考核指標是衡量每一位主體工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作行為的標尺，能夠體現(xiàn)公正性、公平性、公開性。公正性指的是所有主體都贊同這些指標；公平性指的不同部門不同崗位都有對應的衡量指標；公開性指的是這些指標對所有主體公開。在建立這樣的考核指標體系時，需要做好以下工作：
第一，結合績效考核具有的“全員激勵、挖掘問題、提升分配合理性”的作用、融合“績效考核是為內(nèi)部分配提供指導”這一理念，來設定績效考核指標體系，之后將指標體系傳給各部門，廣泛征集員工意見和建議。這種征集體現(xiàn)了醫(yī)院人力資源管理的人性化，是確保醫(yī)護以及其他職工對醫(yī)院產(chǎn)生歸屬感、信賴感的關鍵環(huán)節(jié)。第二，積極建立績效考核專家組，展開考核指標體系建構工作。既要聽取廣大員工意見，又要采納專家專業(yè)意見，如此來提升績效考核體系的合理性、科學性。這也是實現(xiàn)績效考核和內(nèi)部分配高度關聯(lián)的根本手段。
3、重視績效溝通，必須要做到考核的民主性
目前在很多醫(yī)院考核工作總是會遭到非議，甚至于成為醫(yī)院和職工、醫(yī)院和醫(yī)護人員矛盾點。這種情況源自于醫(yī)院人力資源部門在績效考核工作當中忽視了溝通環(huán)節(jié)，沒有充分征求大家的意見和建議。
為了規(guī)避這一問題，需要醫(yī)院人力資源部門做好以下工作：
第一、通過內(nèi)部信息化管理系統(tǒng)，積極地對接各部門，展開必要的績效溝通，主要圍繞初步形成的績效考核指標展開合理性、系統(tǒng)性、科學性探討，讓大家廣泛提意見說建議，鼓勵所有人參與其中，說出自己的訴求。
第二、人力資源部門整合這些內(nèi)容形成新的指標體系，然后將其傳給專家組，聽取專家組意見和建議。經(jīng)過這樣的反復幾次調(diào)整，最終形成員工和專家組都認可的績效考核指標體系。只有這樣的考核指標體系才會得到所有人認可，并且會將相應的指標來約束自我、激勵自我。
例如目前我國各地醫(yī)院兒科醫(yī)生護士流失率高，一個原因是工作壓力大，一個原因是薪資待遇低。想要留住這部分人才，需要醫(yī)院人力資源部門深入到部門內(nèi)去觀察去了解，如此才能制定出得到兒科醫(yī)護支持的績效指標。
4、重執(zhí)行，力求績效考核為內(nèi)部分配提供指導
績效考核工作開展之后，必須要做到獎罰分明，讓績效考核制度公正性、透明性、科學性被所有人認可。這就要求在執(zhí)行上不能打折，必須嚴格落實制度。
該種全面考核的制度，推翻了之前醫(yī)院當中存在的憑資歷獲高薪的傳統(tǒng)，任何人都必須要以貢獻值、能力值來爭取高薪酬、高待遇。避免了在關鍵崗位做出突出貢獻但卻拿不到高水平待遇情況的發(fā)生。當有人質(zhì)疑時，人力資源要以“公正、公平、公開”為基本原則，向其講解考核制度的特點以及目的，要讓質(zhì)疑者打消疑慮。
總而言之，人力資源部門必須要對傳統(tǒng)管理中績效考核是一套、獎懲是一套的做法說“不”，只有如此才能讓績效考核變得嚴肅，得到上下一致的認可，從而調(diào)動每一位員工的積極性。在績效考核執(zhí)行過程里，需要對接員工工作態(tài)度、工作行為、工作思想、服務水平、技術能力、患者反饋等角度來綜合評價，保證評價的全面性、權威性。之后讓評價結果和績效工資掛鉤實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。
5、圍繞績效工資考核，形成資源優(yōu)化分配
醫(yī)院擁有各類設備包括檢查儀器、辦公計算機、打印機以及其他一些比較珍貴的物資。這些物資必須要向工作高效、質(zhì)量優(yōu)良的部門傾斜，以發(fā)揮對優(yōu)秀部門的激勵作用。
人力資源需要對部門績效展開認真考核，將患者口碑好、用藥精準、服務態(tài)度可親的部門作為激勵對象，根據(jù)部門特點，將相應的設備、物資提供過去。如此既能提升各類資源利用效率，也發(fā)揮了激勵作用，可謂一舉兩得。
6、創(chuàng)新績效工資形式
醫(yī)院可以增設“最委屈獎”，主要是以該獎來激勵那些工作在一線工作質(zhì)量高但經(jīng)常被誤解的崗位。在考核當中需要對被考核人之所以委屈的原因進行全過程了解，經(jīng)過醫(yī)院有關部門審核之后，將該獎項最終落實到具體醫(yī)護以及其他職工身上。這樣的方式能夠很好地化解被考核人心中的“結”，使其獲得激勵，能在之后的工作中更好表現(xiàn)，可以笑對患者及家屬。另外，可以將績效工資和技術研發(fā)等掛鉤，設定“最佳貢獻獎”，讓醫(yī)院技術人員乃至于整個技術部門得到激勵，這對于發(fā)展醫(yī)院科技實力有著積極作用。
7、實現(xiàn)績效考核動態(tài)性升級，保證內(nèi)部分配與時俱進
績效考核過程里能夠積極參考行業(yè)狀況、國家政策、社會消費水平等來保證內(nèi)部分配有相應的變化規(guī)律，讓員工的工資可以處在一個科學的增加狀態(tài)之中，只有如此才會提升醫(yī)護人員、辦公室以及后勤人員的歸屬感。
綜上所述，對于醫(yī)院而言績效考核必須要不斷細化，需要以績效溝通為前提，動態(tài)地修正績效考核指標，確�？冃Э己司哂序寗幼饔茫屷t(yī)生、護士等始終擁有積極的工作態(tài)度、工作思想以及工作行為。也能夠通過績效考核挖掘潛在問題，并可以給出應對參考，保證醫(yī)院擁有健康的人力資源。內(nèi)部分配優(yōu)化必須要成為績效考核的目標以及落腳點。只有這樣績效考核才會聚攏人才。
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