績效管理的常見問題解答
績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。小編整理了績效管理的常見問題解答，歡迎欣賞與借鑒。
一問：企業(yè)是否建立了高效的“績效文化”？
一個企業(yè)績效管理體系要得以有效運(yùn)行，必須有一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，它注重績效，它把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定向組織中的每一個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關(guān)注重視什么、鼓勵什么，這樣績效考核推行起來就順暢得多，這在《績效·劍》中有更多相關(guān)內(nèi)容的論述。沒有溝通，沒有績效。
在飲譽(yù)北美的績效管理專家羅伯特·巴克沃(R.Bacal)看來，績效管理“是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來�！卑涂宋窒壬J(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。
事實(shí)上，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。
二問：企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)了嗎？
績效管理一個很重要的目標(biāo)是通過這一管理制度來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，然后層層分解，所有員工的目標(biāo)都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標(biāo)，然后依此和主管設(shè)定自己的目標(biāo)。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標(biāo)，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，保證績效考核的公平、公正、公開。
相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。
三問：企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用？
流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程是對業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。
也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績效管理的內(nèi)部工作規(guī)范與基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、簡潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系、細(xì)致的崗位權(quán)責(zé)規(guī)范的情況下，績效管理也失去了相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。
四問：員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任？
與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點(diǎn)的崗位權(quán)責(zé)的分工體系規(guī)范的建立。
在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責(zé)的描述。
明晰責(zé)任分工是企業(yè)實(shí)施績效管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵.制。所以，企業(yè)實(shí)施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析，明確的工作分工和責(zé)任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效管理在對每個人或每個團(tuán)隊(duì)的工作情況與業(yè)績進(jìn)行評價(jià)、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公正，達(dá)到激勵個人、促進(jìn)工作的目的。
五問：誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)？
績效管理的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效管理的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關(guān)心績效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。
因此，當(dāng)我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認(rèn)識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的'，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負(fù)責(zé)任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。
六問：企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備？
任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。
必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。
七問：績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達(dá)到目的？
當(dāng)我們認(rèn)同績效管理是一種理念與哲學(xué)時，績效管理就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學(xué)的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進(jìn)工作方法、提高工作績效，達(dá)到共同提升的目的。所以，績效管理實(shí)施并不是得出書面評估結(jié)果就萬事大吉了，而要更加強(qiáng)調(diào)績管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。
八問：考核結(jié)果達(dá)到最大化地激勵員工的目的了嗎？
績效考核結(jié)果要有明確的應(yīng)用，如加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降級、罰款、開除和辭退等。結(jié)果應(yīng)用要合理且要快，才能夠達(dá)到有效激勵的目標(biāo)。
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。例如，如果企業(yè)的考核需側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達(dá)成一致性，其最終的實(shí)施效果也將必然會大打折扣。
九問：持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大？
績效管理作為一種理念與哲學(xué)，需要長期持之以恒地宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，但由于國內(nèi)企業(yè)對于績效管理的誤導(dǎo)，以及績效管理的實(shí)施對企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴(yán)格要求，加上推行過程中所必然遇到習(xí)慣勢力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅(jiān)定不移地將績效管理推行下去。
正如我們在前面提到的，績效管理對于建立企業(yè)整體績效觀念，提升企業(yè)與員工個人的共同績效的重要性，是無論怎么強(qiáng)調(diào)也不為過的。如果企業(yè)能夠堅(jiān)持不懈地并且成功地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用在公司整個機(jī)構(gòu)中，持續(xù)推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)繼而逐步逐圈地積累起動量，企業(yè)將最終通過持之以恒的積累而實(shí)現(xiàn)突破。
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